Diagnóstico de Gestión de Comunicación interna para el Telecentro TunasVisión  
Adela Antonia Baños Prego  
Maikel Hechavarría Aleaga  
Arianna Aguiar Aguiar  
Volumen: 17  
Número: 1  
Año: 2025  
Recepción: 12/07/2024 Aprobado: 18/12/2024  
Artículo original  
Diagnóstico de Gestión de Comunicación interna para el Telecentro TunasVisión  
Diagnosis of internal communication management for the TunasVisión Telecenter  
Adela Antonia Baños Prego1 (antoniabanos.1989@gmail.com) (https://orcid.org/0009-  
0007-4533-9234)  
2
Maikel Hechavarría Aleaga (maikelea2022@gmail.com) (https://orcid.org/0009-0002-  
4475-355X)  
Arianna Aguilar Aguilar3 (arymarce25@gmail.com) (https://orcid.org/0000-0003-0489-  
6222)  
Resumen  
En el presente artículo se presenta un estudio sobre la gestión de la Comunicación  
Interna en el Telecentro TunasVisión, con el objetivo de fortalecerla para lograr la  
sinergia en los procesos comunicativos de los departamentos de dicha institución. Para  
ello se utilizó un diseño multimetodológico, con énfasis en lo cualitativo, para  
diagnosticar los procesos comunicativos internos, que implican las redes, flujos, canales  
y mensajes de comunicación, público interno, retroalimentación y en la gestión de  
comunicación las herramientas medios o soportes que se utilizan. Los resultados  
obtenidos indican deficiencias, con predominio de las redes formales y el flujo  
descendente, insuficiente uso de los canales de comunicación, ineficiencia en el  
proceso de retroalimentación y en la gestión de comunicación. El estudio fue muy  
importante para la proyección del trabajo en torno a la gestión de la comunicación en  
tan importante medio informativo de Las Tunas.  
Palabras clave: gestión de comunicación, comunicación, comunicación institucional.  
Abstract  
This article presents a study on the management of internal communication in the  
Telecentro TunasVisión, with the objective of strengthening it in order to achieve  
synergy in the communication processes of the departments of the institution. For this  
purpose, a multi-methodological design was used, with emphasis on qualitative aspects,  
to diagnose the internal communication processes, involving communication networks,  
flows, channels and messages, internal public, feedback and, in communication  
management, the media tools or supports used. The results obtained indicate  
deficiencies, with a predominance of formal networks and downward flow, insufficient  
use of communication channels, inefficiency in the feedback process and in  
communication management. The study was very important for the projection of the  
1 Máster en ciencias de la comunicación. Profesor Asistente Comunicación Institucional. Universidad de Cienfuegos  
Carlos Rafael Rodríguez. Cuba.  
2 Máster en ciencias. Administración. Profesor Auxiliar. Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael Rodríguez. Cuba.  
3
Máster en ciencias. Comunicación Institucional. Profesor Asistente. Universidad de Cienfuegos Carlos Rafael  
Rodríguez. Cuba.  
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Adela Antonia Baños Prego  
Maikel Hechavarría Aleaga  
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Volumen: 17  
Número: 1  
Año: 2025  
Recepción: 12/07/2024 Aprobado: 18/12/2024  
Artículo original  
work on communication management in such an important information media in Las  
Tunas.  
Key words: communication management, communication, institutional communication.  
Introducción  
La gestión de Comunicación Interna no solo es útil para materializar con eficacia la  
misión y visión, sino que permite evaluar las redes de comunicación, el flujo, los canales  
que se emplean, el comportamiento del público, los tipos de mensajes, las barreras  
comunicativas existentes y la retroalimentación.  
La importancia de este estudio se constata en el hecho de que permite la efectividad de  
las metas institucionales, a partir de la gestión de la Comunicación Interna, para apoyar  
la relación entre los trabajadores, reduce los focos de conflictos internos a partir del  
fortalecimiento de la cohesión de los miembros y contribuye a la creación de espacios  
de información, participación y opinión. Aunque se realizan estudios con resultados  
significativos (Bidopia, Álvarez y Torres, 2021), en la práctica aún existen deficiencias  
en este ámbito en las entidades.  
En organizaciones como el Telecentro TunasVisión resulta vital analizar y valorar la  
Comunicación Interna para incidir en las relaciones interpersonales, la realización  
audiovisual y, por tanto, en el cumplimiento de los objetivos organizacionales.  
Este tema es de importancia porque la gestión de la comunicación con su retribución a  
los objetivos y metas fijados por la entidad, implica ver consolidada la actividad desde la  
previsión, planificación, organización, coordinación y evaluación de todos los elementos  
que llegan a conformar el sistema. Su visión integrada, sinérgica y planificada con la  
búsqueda de la armonía entre todas las áreas en interacción, garantiza el éxito de la  
proyección estratégica y global.  
La realización de la investigación es pertinente porque se cuenta con los recursos  
materiales y financieros necesarios y el tiempo requerido para su ejecución, así como la  
bibliografía especializada que posibilita realizar los análisis teóricos.  
El estudio permite, además, dar cumplimiento a las políticas y lineamientos establecidos  
en los últimos años en el país y enfrentarse a los retos que impone la modernidad del  
siglo XXI. Se tiene en cuenta el Lineamiento número 254 de la Política Económica y  
Social del Partido y la Revolución, el cual establece la necesidad de perfeccionar y  
garantizar un programa de capacitación de directivos, ejecutores directos y trabajadores  
para la implantación de las políticas que se aprueben, comprobar el dominio de lo que  
se regule y exigir su cumplimiento. Informar a los trabajadores y escuchar sus  
opiniones.  
En el Telecentro TunasVisión un estudio exploratorio, de nivel preliminar, a través de  
entrevistas con una pequeña muestra del público interno, permitió conocer que:  
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No se presta la debida atención al Sistema de Comunicación y su  
perfeccionamiento. No existe una Dirección de Comunicación que guie el  
proceso de Comunicación Interna. Los procesos comunicativos se realizan de  
manera espontánea.  
Las investigaciones sociales son insuficientes. Existe escasa capacitación de los  
trabajadores del canal sobre los procesos comunicativos para la realización de  
un producto audiovisual.  
Resulta insuficiente el espacio digital destinado a la retroalimentación de la  
teleaudiencia y hay deficiencias en la comunicación entre los departamentos. No  
hay un Manual de Gestión de Comunicación Institucional.  
Según lo que se analiza anteriormente, se presenta se lleva a cabo una investigación,  
de la cual se deriva este artículo, con el objetivo de diagnosticar la Gestión de  
Comunicación Interna del Telecentro TunasVisión.  
Materiales y métodos  
El enfoque por el cual se dirige el estudio es el dialéctico materialista ya que propicia  
tener una visión profunda de los fenómenos relacionados con el tema y el  
comportamiento de los indicadores que se medirán en la investigación.  
Se asume la perspectiva de complementariedad metodológica, la cual combina  
elementos de la investigación cualitativa y cuantitativa, lo que hace posible la recogida,  
interpretación y análisis de los datos obtenidos a fin de llegar a conclusiones acertadas  
que permiten desarrollar el estudio.  
El modelo o paradigma para la construcción del conocimiento es el Interaccionista, este  
busca la interconexión de los elementos que pueden influir en algo que resulte o suceda  
de determinada manera. El trabajo del investigador, desde esta perspectiva, es asociar  
ciertos elementos para producir un conocimiento de ellos que antes estaba o se  
presentaba como disociado: se les conecta de alguna manera y se produce un  
conocimiento distinto.  
Los métodos y técnicas empleados fueron: histórico y lógico, para valorar el desarrollo  
de la comunicación; análisis y síntesis, para poder establecer el análisis de los distintos  
referentes; inducción y deducción, permite al investigador llegar a conclusiones  
mediante reflexiones propias; etnográfico, posibilita la descripción o reconstrucción  
analítica de carácter interpretativo de la cultura, formas de vida y estructura.  
De igual manera, se trabajó con el análisis bibliográfico o documental, para conformar el  
cuerpo teórico-conceptual que sustenta el estudio y determinar los aspectos que  
caracterizan la Comunicación Interna en TunasVisión; la observación participante, que  
admite la obtención de datos a través de una fuente primaria y confiable; la encuesta  
por cuestionario semiestructurada, utiliza para conocer las apreciaciones y  
percepciones que tiene el público interno sobre los procesos de Comunicación Interna;  
la entrevista en profundidad, posibilita recopilar la mayor cantidad de información al  
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contactar con trabajadores de la institución (la directora del canal, periodista del canal y  
Jefe del Área Técnica).  
La población de la investigación es de 117 trabajadores. De ella se seleccionaron 60  
personas que representa el 51 % de la población total. El muestreo es no probabilístico  
intencional y por cuotas.  
Resultados y discusión  
“La comunicación es definida como una interrelación de actores o medios que  
transmiten información sobre temas de interés conjunto” (Magallanes y Stefania, 2024,  
p. 1)  
En correspondencia con los componentes de Comunicación Interna y de acuerdo con  
los resultados de los cuestionarios, la entrevista y la observación participante se pudo  
constatar que:  
Redes de comunicación interna  
Predominan las redes formales:  
En el intercambio con la directora del canal, esta afirma que predominan las redes  
formales de comunicación a través del organigrama, sin embargo, enuncia que no  
funciona de la manera en que está concebida, porque existen incongruencias e  
insatisfacciones, falta de cumplimiento de objetivos. Acción que, a criterio de los autores  
de la presente investigación está dada por la falta de gestión en la Comunicación  
Interna porque no existe una persona que guíe los procesos comunicativos en la  
entidad, que los planifique y controle.  
La entrevista en profundidad a Robiel Proenza y Artemio Gómez ratificó que predomina  
la red formal de comunicación.  
La observación participante de los matutinos desarrollados en el canal durante el mes  
de enero evidencia que el proceso comunicativo centra su atención en las actividades  
relacionadas con el funcionamiento de la entidad, al abordar temas vinculados a la  
realización audiovisual y las acciones que caracterizan a los diferentes departamentos,  
también se visualizan aspectos informales pero en menor medida, como la realización  
de matutinos por departamentos, después que los trabajadores asignados para realizar  
el matutino lo hacen, la directora enuncia las labores planificadas para la semana, las  
incidencias más relevantes hasta el momento y organiza el trabajo general de la entidad  
que se detalla en las reuniones departamentales, las cuales se centran en organizar el  
plan de trabajo para la semana.  
Flujo de comunicación interna  
Para Kucheryavenko et al. (2019) “la comunicación descendente es una tendencia  
donde se dirige la información desde del eslabón más alto en jerarquía hacia el más  
bajo mediante canales formales” (p. 659).  
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Según Blidaru et al. (2019) “la comunicación ascendente se difiere de la descendente,  
porque, la transmisión de la información es del nivel inferior al superior” (p.431)  
Para Latuheru (2022) “la comunicación diagonal o transversal, se produce entre dos  
áreas de trabajo en una organización, que pueden encontrarse en diferentes niveles  
jerárquicos, pero están relacionadas para realizar actividades similares, e incluso una  
misma, que compromete distintas áreas, para cumplir con la finalidad” (p.97).  
Predomina la comunicación descendente y en menor medida la transversal.  
A través de la entrevista con la directora, Robiel Proenza, Artemio Gómez y la  
observación participante en los matutinos y las reuniones de departamento, se pudo  
confirmar que predomina la comunicación descendente y transversal porque el proceso  
comunicativo lo guía la directora del canal primeramente con su consejo de dirección y  
luego con todos los trabajadores y los jefes de departamento especifican las  
características de las acciones a desarrollar en correspondencia con la responsabilidad  
del área. Es transversal además la comunicación, porque el proceso de realización  
audiovisual imbrica a las personas de todos los departamentos.  
Medios o canales de comunicación  
Kovaitė et al. (2020) indicaron que, “la comunicación a dejado de ser lineal, si no,  
multidisciplinaria, donde, intervienen distintos actores que contribuyen en la mejora  
como entidad” (p.34)  
Las encuestas, las entrevistas en profundidad y la observación permitieron definir que  
los medios o canales usados son:  
Directos: matutinos, reuniones de departamento, reuniones con la directora,  
comunicación directa, comunicación cara a cara, conversaciones y post-colectivos.  
Mediatizados: correo electrónico, teléfono y audiovisuales.  
Los más usados son los directos porque el proceso de comunicación lo determinan los  
matutinos y las reuniones de departamentos.  
Tipos de mensajes  
Los mensajes que se producen en la organización, dirigidos tanto al público interno  
como externo se pueden clasificar de la siguiente manera:  
De tarea: relacionados con aquellos productos, servicios o actividades que tienen una  
importancia específica para la organización. Tienen la misión de informar a los  
trabajadores sobre la manera de realizar sus trabajos.  
De mantenimiento: asociados a las políticas, los procedimientos y las regulaciones que  
ayudan a la organización a desarrollarse, subsistir y cumplir con los objetivos  
empresariales.  
Los humanos: dirigidos a las personas de la organización, considerando sus actitudes,  
su satisfacción y realización. Se interesan por los sentimientos, las relaciones  
interpersonales y la moral. (Trelles, 2004 p. 83)  
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Los mensajes que predominan son de tarea y de mantenimiento, al prevalecer una red  
de comunicación formal, priman los mensajes relacionados con el funcionamiento del  
canal, aspecto que se evidencia en las entrevistas en profundidad y la observación  
participante en los matutinos y reuniones departamentales.  
La valoración de los datos que ofrecen los métodos empíricos empleados permiten  
deducir que también predominan por su contenido los mensajes técnico-profesionales;  
relacionados con las metas, procedimientos, métodos y vías para el logro de los  
objetivos de canal; y los organizativo-coordinadores porque promueven la interrelación  
entre las áreas de trabajo, y en TunasVisión el rendimiento técnico, productivo y  
profesional de un departamento depende del otro, por las características de la  
producción televisiva están obligados a funcionar como sistema, cuya efectividad es  
directamente proporcional a la calidad audiovisual.  
Barreras de comunicación  
Según los indicadores que se observaron a consideración de los investigadores  
constituyen barreras de comunicación el poco interés de los trabajadores por  
documentarse acerca de los diferentes procesos que caracterizan la institución, el  
trabajo se basa mayormente en las orientaciones que brinda el superior, que en  
ocasiones no cumple con los requisitos para desarrollar una comunicación efectiva  
como el tono de voz, los matutinos a veces son muy extensos, duran de 30 a 40  
minutos pero no todos los trabajadores están sentados y este aspecto hace que no  
presten la debida atención, característica que se evidencia en las expresiones  
corporales que denotan inconformidad con el acto comunicativo que se desarrolla.  
En ocasiones se evidencian escasos hábitos de escucha porque algunos trabajadores  
realizan otras acciones como usar el teléfono, también existe distancia física, los que  
están más alejados de donde se desarrolla el proceso comunicativo se disocian con  
facilidad. Además, cuando se extiende mucho un comentario se desmotivan y no  
prestan atención a lo que se enuncia, aspecto que constituyen obstáculos que  
interfieren en el adecuado flujo de los contenidos de los mensajes.  
En cuanto a la comunicación que fluye entre los subordinados y los directivos, en la  
entrevista con la directora se pudo comprobar que otras de las barreras del proceso  
comunicativo es el miedo de los trabajadores por emitir su criterio  
Aunque se recibe toda la información para la realización audiovisual se deben priorizar  
más espacios interactivos donde una comunicación directa efectiva incida en la  
motivación y disposición para desarrollar el trabajo, la Directora del canal le da mucha  
importancia a esa comunicación directa y constante que evita las barreras  
comunicativas  
Los directivos del canal no tienen bien definidas las herramientas comunicativas que  
permiten una comunicación eficiente, al existir espontaneidad en el proceso la  
comunicación no cumple con eficiencia las funciones informativas, evaluadora y de  
desarrollo.  
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Retroalimentación  
Referido a este aspecto en la observación participante se comprobó que en los  
matutinos y las reuniones de los departamentos quienes más intervienen son los  
superiores, pero se les da oportunidad a los subordinados de expresar sus inquietudes  
y criterios y se preocupan por solucionarlos, aunque los subordinados la mayoría de las  
veces no emiten criterios del tema que se debate, y es un poco difícil percibir la  
efectividad de mensaje emitido y si cumplió con los objetivos diseñados, por lo que se  
deben crear más espacios participativos que inciten el intercambio activo donde las  
valoraciones y sugerencias de los subordinados caractericen el espacio.  
Los jefes de departamento están conscientes de la importancia de una  
retroalimentación eficaz. Aspectos que coincide con lo que se detectó en la  
observación, en lo que se debe seguir insistiendo es en lograr un mayor intercambio  
entre superior y subordinado donde prime el análisis constante y la transversalidad en  
la comunicación para la búsqueda de soluciones efectivas.  
Gestión de comunicación interna  
La gestión de comunicación como se ha analizado en el transcurso de la investigación  
se realiza de manera espontánea, aunque hay profesionales de la Comunicación  
Social, las funciones que desempeñan en la entidad no está relacionada con el análisis,  
valoración y planificación de los procesos de Comunicación Interna que se desarrollan.  
La observación permitió definir que las actividades como los matutinos generales de los  
martes y las reuniones departamentales comienzan a la hora prevista, participan los  
Jefes de Departamentos y la directora del Telecentro, pero no asisten todos los  
trabajadores, algunas veces esta acción está dada porque hay equipos de realización  
que tienen que producir sus programas televisivos, y otros, no le prestan la importancia  
a este acto comunicativo, uno de los más significativos de la semana porque organiza el  
trabajo.  
No existe un orden del día previamente establecido, los matutinos se desarrollan desde  
la práctica, siempre comienza con la iniciativa del departamento que le corresponde  
realizar el matutino y culmina con las informaciones que brinda la Directora, y en los  
matutinos de los departamentos es con las incidencias de la semana y el Plan de  
producción a ejecutar, además después de brindada las informaciones se le da  
oportunidad a los trabajadores para que emitan su criterio, proceso que la mayoría de  
las veces es rápido porque las personas no hablan.  
En la encuesta a los directivos al preguntarles ¿Quién se encarga de desarrollar los  
procesos comunicativos en la entidad?, respondió el Subdirector que la Directora; la  
Jefa del Departamento de Programación enunció que la Directora, y la Especialista en  
medios de Comunicación, los Jefes del Área Técnica; en el departamento Informativo  
expresaron que nadie.  
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Realmente la observación participante y el análisis documental permitieron comprobar  
que nadie se encarga de realizar los procesos comunicativos porque la directora y la  
Especialista en Medios de Comunicación participan en la gestión de la comunicación,  
pero espontáneamente sin un profesional que guie la acción, la Directora tiene que  
comunicarse constantemente con todos los empleados para el cumplimiento de los  
objetivos organizacionales.  
La calidad del trabajo del Especialista en medios de comunicación masiva se expresa  
cuando:  
1. Domina los materiales básicos del medio:  
Política de Programación  
Programa director para la educación y el sistema de valores de la Revolución  
cubana.  
Resoluciones 43, 51, 90, 155 y 157 referidas a la calidad del proceso de  
realización de programas  
Acuerdos entre el Ministerio de Cultura y el Instituto Cubano de Radio y  
Televisión.  
Lenguaje televisivo y dramaturgia.  
Estado de la Televisión a nivel internacional  
2. Cumple con los horarios, la disciplina, indicaciones, normas y procedimientos  
establecidos.  
3. Ayuda y asesora sistemáticamente al Canal que atiende y la especialidad que  
controla.  
4. Evalúa materiales audiovisuales, proyectos, planes temáticos, guiones y  
programas.  
5. Participa en la elaboración de las propuestas de parrillas de programación de los  
Canales ya sea para períodos habituales o especiales (verano, fin de año,  
semana de receso escolar, días feriados y situaciones coyunturales).  
6. Participa en las visitas de control que realiza la Dirección de Contenidos y  
Programación, la Dirección General de la Televisión Cubana y el Instituto  
Cubano de Radio y Televisión.  
La calidad del producto del Especialista en medios de comunicación masiva se expresa  
cuando:  
1. Brinda soluciones adecuadas según el perfil de la programación del Canal que  
atiende.  
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2. Los resúmenes, informes, análisis y dictámenes de los materiales evaluados  
están argumentados sólidamente con el propósito de tramitarlos y analizarlos  
con quien corresponda para la búsqueda de soluciones.  
3. Elabora ponencias y trabajos de carácter técnico-artístico para talleres o eventos.  
4. Propone la aprobación de los planes temáticos trimestrales de los canales.  
Después de explicar las características del trabajo del Especialista en medios de  
comunicación masiva es evidente que en ninguna de las acciones que realiza está,  
diagnosticar el estado actual de la Comunicación Interna, proponer herramientas  
comunicativas como planes y estrategias que hagan más efectivos los procesos  
comunicativos, es decir, sus funciones están encaminadas al proceso de producción  
audiovisual, por consiguiente tiene que usar la comunicación para desarrollarla pero  
sigue siendo sin planificarla y gestionarla.  
En cuanto a si se diagnostica la Comunicación Interna con periodicidad; la Jefa del  
Departamento de Programación enuncia que sí por todas las actividades de  
retroalimentación, las reuniones con los trabajadores; el resto de los directivos  
encuestados dijeron que no se diagnostica porque no hay personas para ello, además  
de que en la estrategia de comunicación se planificó una vez al año porque no hay  
especialistas que desarrollen esta acción.  
Entre los aspectos que consideran mejorar en la Comunicación Interna se encuentran:  
Culminar el Manual de Identidad visual corporativa.  
Necesidad de tener una plaza fija, un especialista de comunicación, para que  
gestione, planifique, evalué y controle los procesos de comunicación.  
Que exista una mejor retroalimentación comunicativa.  
Mejor comunicación superior-subordinado.  
En la investigación documental se comprobó que se realizan acciones relacionadas con  
la gestión de la comunicación cuando es orientación del Instituto de Información y  
Comunicación, como por ejemplo la Estrategia de comunicación del canal, que se  
desarrolló por el equipo de Investigadores Sociales del Departamento de Programación,  
equipo que centra su contenido en los estudios de recepción y teleaudiencia, por lo que  
en el canal no existe una sistematicidad en valorar la Comunicación Interna porque esta  
acción no está planificada.  
El Instituto de Información y Comunicación brinda informaciones globales de los  
procesos comunicativos, e incluso se realizan videos conferencias para analizar cómo  
se desarrollan las acciones comunicativas, pero no se capacita al personal necesario  
para que la valore de acuerdo a las particularidades del canal, investigaciones que  
serán más efectivas porque se realizarán desde la experiencia de los trabajadores  
donde algunos dominan los componentes que caracterizan la Comunicación Interna.  
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Aunque existe un Plan de capacitación de los directivos y de un grupo de trabajadores,  
no es suficiente para analizar los aspectos referidos a la Comunicación Interna porque  
no se ejecuta correctamente.  
Las actas del sindicato y del Consejo de programación se centran en los procesos  
productivos del canal, pues cuando analizamos lo que pretenden la dirección y los  
trabajadores en la organización , se evidencia que cumplir con la misión y la visión del  
canal, pero para realizar esta acción han descuidado el elemento que sirve de cópula  
en todos los procesos, la comunicación, que bien direccionada, con objetivos  
estratégicos definidos, propicia cuantiosos avances en las labores que se realizan,  
porque genera motivaciones importantes que se reflejan en la excelencia del trabajo, si  
se logra tener personas comprometidas a través de un efectivo proceso comunicativo.  
La Política de programación y la Carpeta de Programación de la Televisión Cubana son  
las que rigen el funcionamiento audiovisual de canal, cuyas documentaciones son  
consultadas con frecuencia por pocos trabajadores, aspecto que provoca en ocasiones  
espontaneidad hasta en el cumplimiento de las funciones der los diferentes  
especialistas. Estas políticas que rigen la realización audiovisual deben combinarse con  
las Indicaciones para la comunicación en la televisión del 2021, el Plan de acciones  
para la gestión de comunicación en la televisión cubana del 2021 y la Guía de  
autocontrol (adecuada a la entidad) Telecentro TunasVisión: Componente información y  
comunicación.  
Estos resultados se deben socializar y analizar con todos los trabajadores del canal,  
porque no es solo reconocer la importancia de gestionar la Comunicación Interna, sino  
que hay que estudiarla y poner en práctica las herramientas que brinda para el  
cumplimiento de los objetivos organizacionales Manual de Identidad Visual Corporativa  
de TunasVisión, una herramienta que logrará perfeccionar los procesos comunicativos.  
A partir del diagnóstico que se realizó se pudo determinar que la gestión de  
Comunicación Interna tiene deficiencias porque predomina la comunicación formal, el  
flujo es descendente y se desarrolla generalmente cara a cara, existen pocos espacios  
de participación y se ejecutan indebidamente porque no incitan el diálogo, en general se  
potencia la comunicación relacionada con el cumplimiento de los objetivos  
organizacionales y los trabajadores no están bien capacitados con respecto a estos  
temas.  
La espontaneidad en los procesos comunicativos internos conlleva a que la información  
no se trasmita adecuadamente, por lo que es imprescindible que un comunicador se  
encargue de desarrollarla para que además los públicos internos sean parte de los  
procesos comunicativos.  
Conclusiones  
En el diagnóstico realizado, se pudo definir que en el Telecentro TunasVisión, las  
acciones y procesos comunicativos se llevan a cabo de manera espontánea, no existe  
un especialista que se encargue de gestionarla; hay normas y planes para guiar los  
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procesos comunicativos internos, además de personal capacitado que pudieran  
ejecutar las acciones concernientes a la Comunicación Interna y no se utilizan estas  
posibilidades.  
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https://ojs.ukim.ac.id/index.php/badati/article/view/750  
Magallanes, R. y Stefania, G. (2024). La comunicación interna y la gestión  
administrativa municipal del distrito de Sunampe, 2023 [Tesis de maestría en  
Gestión Pública. Universidad César Vallejo. Lima. Perú].  
Trelles, I. (2004). Gestión de comunicación empresarial: vector indispensable para el  
mejoramiento continuo. (Apuntes para la especialidad de Gestión Empresarial).  
Facultad de Comunicación. Universidad de La Habana. La Habana.  
Conflicto de intereses: Los autores declaran no tener conflictos de intereses.  
Contribución de autores: Los autores participaron en la búsqueda y análisis de la información  
para el artículo, así como en su diseño y redacción.  
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