Turismo y comunicación en la Facultad de Ciencias Técnicas y Agropecuarias de la Universidad de  
Las Tunas  
Ariagna Ponce de León Torres  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell  
Juan Lorenzo López Pérez  
Volumen: 16  
Número: 1  
Año: 2024  
Recepción: 21/09/2023  
Aprobado: 05/01/2024  
Artículo original  
Turismo y comunicación en la Facultad de Ciencias Técnicas y Agropecuarias de  
la Universidad de Las Tunas  
Tourism and Communication at the Faculty of Technical and Agricultural  
Sciences of the University of Las Tunas  
Ariagna Ponce de León Torres 1 (ariagnapt@ult.edu.cu) (http://orcid.org/0000-0002-  
5670-7967)  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell2 (alejandrorm@ult.edu.cu) (http://orcid.org/0000-  
0002-0477-3858)  
Juan Lorenzo López Pérez3 (lopezperezjuanlorenzo@gmail.com) (http://orcid.org/0009-  
0008-7829-9838)  
Resumen  
La investigación se centró en el proceso de comunicación interna como problemática  
que incide en la comunicación organizacional de la Facultad de Ciencias Técnicas y  
Agropecuarias de La Universidad de Las Tunas y que tributa al logro de los objetivos  
estratégicos de la organización, en la que toman partido los estudiantes de la carrera  
Licenciatura en Turismo. El objetivo del artículo es fortalecer la comunicación interna en  
dicha facultad para mejorar la comunicación organizacional y contribuir al cumplimiento  
de su misión. Para su aplicación se empleó la complementariedad metodológica con  
métodos y técnicas cualitativas y cuantitativas. Este estudio constituyó el primero de  
comunicación organizacional efectuado en la facultad, de ahí su importancia y  
pertinencia. El diseño de la Estrategia de Comunicación Interna contribuye a  
perfeccionar las prácticas comunicativas basadas en los problemas y potencialidades  
identificados en el estudio.  
Palabras clave: comunicación organizacional, gestión de la comunicación, estrategia  
de comunicación y turismo.  
Abstract  
The research focused on the internal communication process as a problem that affects  
the organizational communication of the Faculty of Technical and Agricultural Sciences  
of the University of Las Tunas and that contributes to the achievement of the strategic  
objectives of the organization, in which the students of the Bachelor's Degree in Tourism  
take part. The objective of the article is to strengthen internal communication in this  
faculty in order to improve organizational communication and contribute to the fulfillment  
of its mission. For its application, methodological complementarity with qualitative and  
quantitative methods and techniques was used. This study was the first organizational  
1 Máster en Ciencias de la Comunicación. Profesora de la carrera Turismo de la Facultad de Ciencias Técnicas y  
Agropecuarias. Universidad de Las Tunas. Cuba.  
2 Máster en Ciencias de la Comunicación. Profesor de la carrera Comunicación Social de la Facultad de Ciencias  
Sociales y Humanísticas. Universidad de Las Tunas. Cuba.  
3 Estudiante de la carrera Licenciatura en Turismo de la Universidad de Las Tunas. Cuba.  
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Turismo y comunicación en la Facultad de Ciencias Técnicas y Agropecuarias de la Universidad de  
Las Tunas  
Ariagna Ponce de León Torres  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell  
Juan Lorenzo López Pérez  
Volumen: 16  
Número: 1  
Año: 2024  
Recepción: 21/09/2023  
Aprobado: 05/01/2024  
Artículo original  
communication study carried out in the faculty, hence its importance and relevance. The  
design of the Internal Communication Strategy contributes to improve communication  
practices based on the problems and potentialities identified in the study.  
Key  
words:  
organizational  
communication,  
communication  
management,  
communication strategy and tourism.  
Introducción  
El siglo XXI promete un amplio desarrollo y fortalecimiento de los estudios sobre  
comunicación. En medio de un contexto internacional complejo, marcado por el  
neoliberalismo y la globalización, nuevos paradigmas para las ciencias sociales y el  
impacto de las nuevas tecnologías, es importante valorar las prácticas comunicativas de  
las organizaciones, lograr una mejor gestión de los procesos comunicativos para  
satisfacer las demandas de la sociedad, aportar valores, potenciar la capacidad de  
diálogo y obtener conocimientos para apoyar las políticas gubernamentales, al  
considerarse la comunicación social como herramienta esencial para el fortalecimiento  
de las relaciones internas institucionales. En la provincia Las Tunas las organizaciones  
trabajan con mayor efectividad ante estos desafíos, mediante el perfeccionamiento  
empresarial o la redimensión de sus métodos o estilos de trabajo, para lograr el  
cumplimiento de la misión social para las que fueron creadas.  
Las relaciones de los individuos dentro de una organización, la comunicación, así como  
su funcionamiento desde un paradigma sistémico, permiten tener una idea clara de la  
influencia multifactorial que puede, en un momento dado, afectar el desempeño laboral.  
De igual forma, entender la vida del trabajador dentro de su contexto social, permite  
estudiarlo de una forma holística, contextual y procesal.  
La comunicación es un fenómeno de carácter social que influye en la actitud de los  
sujetos y es capaz de modificar comportamientos, habilidades y experiencias. Se  
considera una disciplina científica que analiza y evalúa las diversas variables que  
componen los procesos comunicativos en las instituciones, en cuanto fortalece la  
identidad, la cultura y agrega significado a las organizaciones.  
La comunicación presenta diferentes niveles: interpersonal, grupal, institucional y social.  
Se puede afirmar que solo hay comunicación real y efectiva cuando, el uso de  
significados compartidos, logra la empatía y la comprensión mutua. Estos significados  
“están determinados por las experiencias pasadas y por ello son interpretaciones  
subjetivas que cada persona tiene de lo que ocurre, de los mensajes que transmite y  
recibe” (Muriel y Rotta, 1980, p. 199).  
La Comunicación Organizacional es entendida como un conjunto de técnicas y  
actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que ocurre entre los  
miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las  
opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización,  
todo ello con el fin que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos  
(Fernández, 1997).  
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Juan Lorenzo López Pérez  
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Número: 1  
Año: 2024  
Recepción: 21/09/2023  
Aprobado: 05/01/2024  
Artículo original  
Como disciplina del campo de las ciencias sociales, la Comunicación Organizacional  
centra su atención en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las  
complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones,  
a fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, y entre estos y el público externo,  
lo que conduce a un mejor funcionamiento de la empresa o institución, y al  
fortalecimiento de su identidad (Trelles, 2004).  
La utilidad de la comunicación organizacional está dada por las funciones que realiza  
en la organización. Fernández (1997) refiere las funciones de producción; innovación y  
mantenimiento. A la de producción atribuye la preocupación por la eficiencia,  
racionalidad y programación cuidadosa de bienes y servicios; a la innovación, la  
introducción de ideas o proyectos nuevos y la de mantenimiento, dedicada a la  
socialización de la gente, mantenimiento de la autoestima, de las relaciones  
interpersonales y de las propias funciones de producción e innovación.  
La presente investigación tiene como objeto el análisis de la comunicación interna y su  
relación con el desempeño organizacional en el contexto de las universidades cubanas,  
a partir de las conceptualizaciones de autores cubanos y foráneos y las regulaciones  
que al respecto se han establecido en documentos rectores en Cuba. Las razones que  
la motivaron están determinadas por el hecho de establecer cómo la comunicación  
institucional influye en el desempeño organizacional, y cómo su gestión puede contribuir  
a la efectividad de su funcionamiento, al considerarse que actualmente se desarrolla de  
manera espontánea y descoordinada.  
Para Andrade (2005), la comunicación interna es el conjunto de actividades efectuadas  
por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con  
y entre sus miembros, a través del uso de diferentes modelos de comunicación que los  
mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro  
de los objetivos organizacionales.  
Sobre los públicos internos Trelles (2004) ofrece la siguiente clasificación:  
Directivos o dirigentes de alto nivel: ubicados en la parte superior de la organización, y  
caracterizados por su responsabilidad en la toma de decisiones.  
Cuadros Medios: escalón consecutivo con relación a los anteriores, encargado de dirigir  
los procesos que llevarán a la práctica las decisiones tomadas por el nivel más alto de la  
organización, grupo más operativo y en relación más directa con la base.  
Base: gran mayoría, trabajadores de la producción o servicios.  
Por otra parte, el público mixto incluye a familiares, amigos y todo aquel que se relaciona  
con algunos de los individuos anteriormente mencionados y que incidirán de manera  
directa o indirecta en la organización. (pp. 47-48)  
En opinión de Garrido (2020) una mayor integración coherente de la empresa, para que  
cada una de sus partes sea una constituyente sinérgica de su mensaje hacia la  
sociedad, requiere una gestión de comunicación eficiente, rentable y sin detalles  
dejados al azar. Por ello hasta la capacidad de significación espontánea de la  
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Recepción: 21/09/2023  
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organización requiere de un cauce que le entregue un sentido, y evite las llamadas  
energías disipadas de comunicación e imagen, que significarán una subutilización de  
nuestro potencial, pues ofrecen espacios de mayor eficiencia a nuestros competidores.  
Para gestionar la comunicación es necesario no solo tener claro su conceptualización y  
principios, sino también entender las diferentes partes del proceso. En él se reconocen  
cuatro fases o etapas: investigación, planificación, implementación y evaluación, todas  
esenciales e imprescindibles, las cuales constituyen el ciclo de trabajo sistemático de  
todo comunicador.  
La investigación de la comunicación es el punto de partida de todo plan o estrategia.  
Los diagnósticos como método de investigación y evaluación de la comunicación  
interna y externa son el medio a través del cual se conoce el estado actual de los  
procesos comunicativos, así como las debilidades y fortalezas de cualquier sistema de  
comunicación. La planificación es la acción que sucede a la investigación y que logra  
poner en práctica las políticas comunicativas. A través de ella se responde a las seis  
preguntas de la fórmula de Lasswel, quién, qué, cuándo, cómo, dónde y por qué.  
La implementación de la gestión de comunicación es la acción mediante la cual se  
ejecutan las diversas actividades comunicativas de los planes, estrategias y campañas.  
Da cumplimiento a los objetivos propuestos para la cual es preciso una planificación  
que garantice los recursos materiales y humanos necesarios.  
Es por tanto un elemento insustituible para el cumplimiento de los objetivos de trabajo y  
la misión de la organización. Por lo que se convierte en el fenómeno social que en toda  
institución debe ser valorado como sostén de la misma, así como necesita ser apoyada  
por manuales y estrategias permanentes que permitan alcanzar su mejor  
funcionamiento capaz de reducir al máximo cualquier momento de crisis.  
Por ello el objetivo de este artículo se encamina a fortalecer la comunicación interna en  
la Facultad de Ciencias Técnicas y Agropecuarias de la Universidad de Las Tunas para  
mejorar la comunicación organizacional y contribuir al cumplimiento de su misión.  
Desde una posición de comunicadores y relacionistas actuales y futuros, los  
estudiantes de la carrera Licenciatura en Turismo pondrán en práctica los elementos  
imprescindibles que permitan diseñar, practicar y evaluar la comunicación interna de la  
Facultad, con sus más exquisitos matices y colores.  
Materiales y métodos  
El estudio se realizó mediante el empleo de la metodología de investigación cualitativa,  
basado en el paradigma hermenéutico o interpretativo. El método general y base  
conceptual empleado fue el dialéctico materialista, lo cual permitió revelar las relaciones  
entre los componentes del sistema comunicativo en la organización, sus  
contradicciones internas y las fuentes de su desarrollo.  
Los métodos y técnicas específicos empleados fueron:  
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El fenomenológico para describir los significados vividos cotidianamente del fenómeno  
en ocurrencia, en este caso de la comunicación organizacional. El histórico-lógico para  
valorar el desarrollo de la comunicación, sus regularidades, evolución y desarrollo y la  
etapa alcanzada hasta la fecha. El análisis-síntesis para descomponer en sus distintos  
partes el proceso de comunicación institucional, estudiarlas y luego realizar una unión  
mental de la misma, con el fin de revelar las relaciones esenciales y características más  
generales del objeto de investigación.  
La inducción-deducción para realizar inferencias desde los aspectos generales de la  
comunicación hasta los particulares y a partir de este análisis realizar conjeturas de  
cómo estos hechos singulares pueden contribuir a la formulación de principios y  
proposiciones generales. El análisis bibliográfico o documental, para conformar el  
cuerpo teórico-conceptual que sustenta el estudio.  
La observación estructurada, participante, de campo, ajena y abierta, que propició la  
interacción del investigador con los públicos sobre la comunicación en la organización.  
La encuesta por cuestionario se utilizó para conocer las apreciaciones y percepciones  
que tienen los públicos sobre las variables que intervienen en la comunicación interna.  
La entrevista, para recopilar información de forma directa con los entrevistados, con  
respecto al estado actual de la comunicación en la institución.  
Técnicas proyectivas: mediante ellas los sujetos se enfrentaron a una situación  
estimulante, ante la que reaccionaron según sus percepciones; se registró ese  
significado particular. El análisis de contenido permitió valorar los aspectos coincidentes  
y divergentes y las dimensiones del estudio desde diferentes perspectivas, de acuerdo  
con los tópicos abordados y documentos consultados.  
Para la constatación de los resultados y el control cruzado entre las diferentes fuentes  
se recurrió a la técnica de la triangulación metodológica y de datos.  
Resultados  
Para elaborar la estrategia de comunicación que se propone se tomaron como punto de  
partida algunas ideas esenciales, como la que apunta Capriotti (2021), quien define la  
estrategia de comunicación como  
Un conjunto de decisiones sobre las directrices e ideas rectoras globales claves de  
comunicación en el medio y largo plazo, para alcanzar las metas y objetivos de  
comunicación y contribuir al logro de los fines generales de la entidad. Representa una  
etapa o momento específico fundamental del proceso estratégico de comunicación.  
(p. 99).  
Asimismo, el criterio de Cardoso (2002) en torno a la estrategia de comunicación la  
define como “Un sistema de influencias sicosociológicas destinadas a los públicos, a  
través de un conjunto relativamente amplio de acciones y medios de comunicación,  
durante un período de tiempo de 3-5 años, persiguiendo objetivos en correspondencia  
con los intereses de una determinada organización” (p. 21). Para este investigador la  
estrategia incluye: 1. La identificación de públicos meta 2. Los objetivos derivados de la  
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Recepción: 21/09/2023  
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misión, visión y objetivos de la organización. 3. Los ejes sicológicos o conceptuales. 4.  
El Plan de Medios y Acciones de Comunicación (PMAC). 5. El análisis del presupuesto.  
6. El control y evaluación de la estrategia.  
Desde esta perspectiva se ofrece esta propuesta de estrategia de comunicación interna  
para la Facultad de Ciencias Técnicas y Agropecuarias, de la Universidad de Las Tunas  
Horizonte de planeación: 3 años, de septiembre 2021 a septiembre del 2024.  
Componentes de la estrategia:  
1)  
2)  
3)  
4)  
5)  
6)  
Identificación de públicos meta.  
Objetivos de la Estrategia.  
Ejes sicológicos o conceptuales.  
Plan de Medios y Acciones de Comunicación.  
Análisis del presupuesto.  
Control y evaluación de la estrategia.  
Público meta: público interno de la Facultad integrado por directivos, profesores,  
técnicos, personal de servicio, funcionarios, estudiantes y las organizaciones políticas y  
de masas.  
Objetivos estratégicos:  
Objetivo general: Gestionar la Comunicación interna en la Facultad de Ciencias  
Técnicas y Agropecuarias de la Universidad de Las Tunas.  
Objetivos específicos:  
1) Implicar al público interno con la implementación de la Estrategia de  
Comunicación Interna.  
2) Capacitar a los directivos y trabajadores en materia de Gestión de Comunicación.  
3) Fortalecer la Comunicación Interna en función de cumplir los objetivos y metas  
de la organización.  
Estrategia del mensaje, “Ejes psicológicos o conceptuales”  
La gestión de comunicación garantiza una comunicación interna coherente, planificada  
y eficaz y asegura el éxito institucional. La participación e implicación de los  
trabajadores y estudiantes es vital para una comunicación dialógica y efectiva.  
Slogan o lema de la estrategia: “Desde el Turismo, comunicar, es la Ciencia”  
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Tabla 1 Plan de medios y acciones de comunicación  
Medios  
Forma de presentación  
Sueltos, plegables, dípticos, trípticos y boletín.  
Impresos  
Directos  
Reuniones, matutinos, comunicación cara a cara.  
Películas, documentales, presentaciones de diapositivas.  
Página web, correo electrónico, boletín en formato digital.  
Murales y Carteles.  
Audiovisuales  
Digitales  
Soportes gráficos  
Fuente: Elaboración propia.  
Plan de acciones  
1) Creación del grupo asesor de comunicación (integrado por los estudiantes de la  
carrera Turismo).  
Público destinatario: Directivos de la Facultad. Período de ejecución: noviembre  
2023. Ejecutor: Consejo de Dirección. Responsable: Decano Facultad. Medios:  
Consejo de Dirección.  
2) Análisis del cumplimiento de las acciones y efectividad de la Estrategia de  
Comunicación (servirá a los estudiantes para evaluar sus prácticas docentes con  
un enfoque integrador e interdisciplinario).  
Público destinatario: Directivos de la Facultad. Período o fecha: diciembre 2023.  
Ejecutor: Grupo asesor de Comunicación. Responsable: Decano, Colectivo de  
carrera de Turismo Medios: Reunión.  
3) Cursos de capacitación sobre comunicación organizacional en coordinación con  
la Asociación Cubana de Comunicadores Sociales, la carrera Comunicación  
Social y Formatur (los estudiantes de Turismo cursarán y evaluarán los cursos de  
comunicación que les permitirán integrar conocimientos para la mejora de sus  
habilidades comunicativas como profesionales).  
Público destinatario: Grupo asesor de comunicación, grupo de apoyo  
(estudiantes de la carrera de Ingeniería Informática e Ingeniería Industrial) y  
directivos. Período o fecha: febrero a abril del 2022. Ejecutor: Grupo asesor de  
Comunicación. Responsable: Decano. Medios: Comunicación cara a cara y  
presentación de Power Point.  
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Año: 2024  
Recepción: 21/09/2023  
Aprobado: 05/01/2024  
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4) Talleres y conferencias sobre temas de comunicación (los estudiantes de  
Turismo podrán exponer los resultados de sus trabajos de cursos relacionados  
con las asignaturas Comunicación Interpersonal, Relaciones Públicas, Dirección  
y Estrategia, Publicidad, Gestión de la Información entre otras desde un nivel  
científico multidisciplinario, lo que tributará a los proyectos de la carrera Diseño  
de Destinos Turísticos en Las Tunas y Diseño Integral de Procesos).  
Público destinatario: Público interno. Período o fecha: mayo a julio 2024.  
Ejecutor: Grupo asesor de comunicación. Responsable: Decano, Vicedecano  
Docente y Vicedecano de Investigación y Postgrado. Medios: Comunicación cara  
a cara y presentación de Power Point.  
5) Charlas e intercambios relacionados con la comunicación interna y la  
comunicación interpersonal (los estudiantes podrán intercambiar sobre sus  
experiencias en materia de comunicación en el transcurso de la carrera, así  
como lo que les ha aportado el desarrollo de las prácticas laborales en  
instituciones turísticas, para mejorar sus habilidades comunicativas).  
Público destinatario: Público interno. Período o fecha: octubre a marzo 2024.  
Ejecutor: Grupo asesor de Comunicación. Responsable: Decano, Vicedecano  
Docente y Vicedecano de Investigación y Postgrado, Colectivo de carrera  
Medios: Comunicación cara a cara y matutinos.  
6) Creación de un boletín interno (será atendido por los estudiantes de la carrera de  
Turismo para darle el tratamiento adecuado a las quejas con herramientas de la  
comunicación interpersonal).  
Público destinatario: Público interno. Período o fecha: mensual a partir de enero  
2024. Ejecutor: Grupo asesor de Comunicación. Responsable: Decano,  
Vicedecano Docente y Vicedecano de Investigación y Postgrado. Medios: Boletín  
impreso y digital.  
7) Adecuación del manual de Gestión de Comunicación y de Identidad Visual de la  
Universidad a las particularidades de la Facultad (los estudiantes de Turismo en  
colaboración con los estudiantes de la carrera Ingeniería Informática diseñarán  
logotipos para eventos con la utilización de herramientas de identidad, imagen e  
identidad visual.)  
Público destinatario: Público interno. Período o fecha: enero del 2024. Ejecutor:  
Grupo asesor de Comunicación Responsable: Decano. Medios: Formato impreso  
y digital.  
8) Creación de un buzón de opiniones, sugerencias e ideas (los estudiantes de  
Turismo recepcionarán las opiniones, sugerencias e ideas para darlo a conocer a  
la dirección de la Facultad mediante informes y mensajes escritos a través de las  
correctas habilidades comunicativas y de protocolo).  
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Recepción: 21/09/2023  
Aprobado: 05/01/2024  
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Público destinatario: Público interno. Período o fecha: febrero de 2024. Ejecutor:  
Grupo asesor de Comunicación. Responsable: Decano, Sec. PCC, Sec. UJC y  
Secc. Sindical. Medios: Buzón.  
9) Diseño de una página web (los estudiantes de Turismo contribuirán a darle  
significado e identidad a los elementos cromáticos utilizados, así como redactar  
mensajes, informaciones y anuncios).  
Público destinatario: Público interno. Período o fecha: marzo del 2024. Ejecutor:  
Grupo asesor de Comunicación. Responsable: jefe de Dpto. de Informática.  
Medios: Página WEB.  
10) Diseño e impresión de sueltos, plegables, dípticos y trípticos (los estudiantes de  
Turismo contribuirán al diseño, divulgación y distribución de los materiales  
comunicativos).  
Público destinatario: Público interno. Período o fecha: Permanente. Ejecutor:  
Grupo asesor de Comunicación. Responsable: Decano. Medios: Medio impreso.  
11) Mensajes de reconocimiento y felicitación a los trabajadores y estudiantes  
destacados (los estudiantes de Turismo participarán en la redacción de los  
mensajes humanos con empatía, sincronización y persuasión).  
Período o fecha: Permanente. Ejecutor: Grupo asesor de Comunicación, Sección  
Sindical, Sec. PCC y UJC. Responsable: Directivos de la Facultad. Medios:  
Canales de comunicación interna, formales e informales.  
12) Encuentros deportivos y culturales entre las diferentes áreas (los estudiantes de  
Turismo, su grupo de atletas y artistas aficionados desarrollarán actividades  
culturales y deportivas).  
Público destinatario: Público interno. Período o fecha: Trimestralmente. Ejecutor:  
Grupo asesor de Comunicación, Organizaciones Políticas y de masas.  
Responsable: Decano. Medios: Comunicación cara a cara.  
13) Celebración de cumpleaños colectivos (los estudiantes de la carrera de Turismo  
presentarán actividades de imagen personal, de comunicación formal e informal  
para dar más colorido a las actividades).  
Público destinatario: Público interno. Período o fecha: Trimestralmente. Ejecutor:  
Dirección de la Sección Sindical Facultad. Responsable: Decano. Medios:  
Asambleas Sindicales.  
14) Concurso “Entre Ciencia y Comunicación, ¡Turismo!” (los estudiantes de  
Turismo serán los encargados de la redacción de la convocatoria, lanzamiento,  
así como la recepción de los trabajos. Tendrán participación en los procesos de  
revisión y clasificación de los mismos).  
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Público destinatario: Público interno. Período o fecha: mayo a junio del 2024.  
Ejecutor: Grupo asesor de Comunicación, Sindicato. Responsable: Decano.  
Medios: Correo electrónico, soportes gráficos.  
Tabla 2 Análisis del presupuesto  
Recursos  
Tóner  
Cantidad  
2
Precio CUP  
1600  
Hojas  
6 paquetes  
500  
500  
Meriendas  
Total  
2500  
9600  
Fuente: Elaboración propia.  
Control y evaluación de la estrategia propuesta  
Se establecerá un sistema de evaluación sistemático, con el fin de comprobar la  
implementación de las acciones y el cumplimiento de los objetivos mediante la  
observación, la entrevista y la encuesta. Al cierre de la estrategia, los resultados  
obtenidos deben recogerse en un informe para ser presentado y analizado en el  
Consejo de Dirección de la Facultad.  
Discusión  
La estrategia de comunicación interna propuesta se sustenta en elementos técnicos  
básicos que diversos autores han aportado. Entre ellos destaca:  
La comunicación interna está constituida por varios elementos: públicos, canales, flujos  
de comunicación y retroalimentación. Una institución intercambia comunicación con  
varios destinatarios, y en dependencia del receptor, los objetivos y formas de enviar esa  
información varía. Estos destinatarios son conocidos como públicos y para interactuar de  
la manera más eficiente con ellos se hace necesario que la organización los defina y  
caracterice. (Muriel y Rotta, 1980, p. 50)  
De acuerdo con Goldhaber, Putnam y Garrido (2020) los mensajes se pueden clasificar  
de la siguiente manera: de tarea: relacionados con productos, servicios o actividades  
que tienen una importancia específica para la organización y sirven para informar a los  
trabajadores sobre la manera de realizar sus trabajos; de mantenimiento: asociados a  
las políticas, los procedimientos y las regulaciones que ayudan a la organización a  
desarrollarse, subsistir y cumplir con los objetivos organizacionales y los humanos:  
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dirigidos a las personas de la organización, y considera sus actitudes, su satisfacción y  
realización. Se interesan por los sentimientos, las relaciones interpersonales y la moral.  
“En las instituciones los mensajes transitan a través de dos tipos de redes de  
comunicación: formales e informales” (Muriel y Rota, 1980, p. 293). Las redes formales  
son aquellas explícitamente señaladas en el organigrama de la institución. Estas siguen  
las líneas del organigrama y dan una visión clara de los cauces de la información  
planeados para la organización.  
Se denomina red de comunicación al camino que sigue el flujo de mensajes entre las  
diferentes personas. Una red de comunicación puede existir tan sólo con dos personas,  
unas pocas, o toda una organización. Son muchos los factores que influencian la  
naturaleza y la extensión de la red, como, por ejemplo, el rol de las relaciones, la  
dirección del flujo de los mensajes, la naturaleza del flujo de los mensajes, así como el  
contenido de los mensajes (Goldhaber, Putnam y Garrido, 2020).  
Las redes formales son generalmente verticales y siguen la cadena de autoridad. Por el  
contrario, las informales no son rígidas en su dirección, pueden saltar niveles de  
autoridad y satisfacen necesidades sociales de los miembros internos de la  
organización, por ejemplo, los rumores. Goldhaber, Putnam y Garrido (2020) expresan  
que:  
Una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, el círculo y el policanal. La  
red en cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. El círculo se apoya en un  
líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. El  
policanal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa. (p.  
33)  
La comunicación a través de redes informales se manifiesta de muchas maneras y su  
incontrolado flujo a través de toda la organización puede generar el llamado rumor  
definido por Muriel y Rota (1980) como “La información vaga y confusa, procedente de  
fuentes no claramente identificadas, que corre a través de los canales informales, da  
lugar a un conocimiento generalizado sobre temas que afectan a la organización y  
sobre los cuales se posee poca o ninguna información” (p. 233).  
Por otra parte, los flujos de comunicación son la dirección que adoptan los procesos  
comunicativos en las entidades, los cuales están condicionados por el emisor, por el  
objetivo que persigue y por el sujeto que responde y se pueden calificar de diferentes  
formas: descendente, ascendente, horizontal, vertical.  
Vertical descendente: flujo de mensajes relacionados con el cumplimiento de  
tareas, órdenes, políticas: Proporciona las instrucciones suficientes y específicas  
en el trabajo: quién debe hacer qué, cuándo, cómo, dónde y por qué.  
Vertical ascendente: permite comprobar la eficacia de los sistemas  
comunicativos mediante la retroalimentación y es muy importante por cuanto  
refuerza la implicación de los trabajadores con el proyecto organizacional y la  
formación de un estilo de dirección participativo.  
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Turismo y comunicación en la Facultad de Ciencias Técnicas y Agropecuarias de la Universidad de  
Las Tunas  
Ariagna Ponce de León Torres  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell  
Juan Lorenzo López Pérez  
Volumen: 16  
Número: 1  
Año: 2024  
Recepción: 21/09/2023  
Aprobado: 05/01/2024  
Artículo original  
Horizontal: persigue mejorar el trabajo entre las diferentes áreas y entre los  
trabajadores mediante el intercambio de información y el apoyo socio emocional  
entre compañeros. Interviene en la solución de problemas y en la búsqueda de  
información. Son factibles para el cumplimiento de las tareas, la resolución de  
conflictos y problemas internos.  
Transversal: la información transita por todas las áreas y niveles de la  
organización. Su objetivo es configurar un lenguaje común y actividades  
coherentes con principios y valores de la organización.  
El soporte a través del cual fluyen los mensajes se denomina canal de comunicación.  
Las organizaciones disponen de un amplio repertorio que permiten establecer procesos  
de comunicación entre sus integrantes a diferentes niveles, moderar el carácter  
informativo/afectivo de los mensajes y controlar el grado de formalidad.  
Muriel y Rota (1980) afirman que los medios o canales, de comunicación son el método  
de difusión que se emplea para enviar el mensaje. Estos pueden dividirse a grandes  
rasgos: mediatizados y directos. Los mediatizados son los que requieren de algún tipo  
de tecnología para la producción de mensajes y el contacto entre la fuente y el receptor  
o receptores no es directo, sino a través de algún vehículo físico externo. Los canales  
directos dependen de la capacidad y habilidad individual para comunicarse con otros  
cara a cara.  
Ejemplos de canales indirectos son las revistas, periódicos, boletines, cartas, circulares,  
folletos, publicaciones institucionales, murales, carteles, teléfono, correo electrónico,  
intranet, la radio, el cine y la televisión. Dentro de los directos se encuentran aquellos  
donde se evidencia el habla, los gestos y los movimientos como en una entrevista,  
discurso, conferencia, charla, junta, reuniones, o eventos.  
El proceso mediante el cual el emisor y el receptor intercambian información se  
denomina retroalimentación. En toda comunicación debe existir un emisor, un mensaje,  
un canal, un receptor y un proceso de retroalimentación. Según Fernández (1997) la  
retroalimentación es la respuesta del receptor al mensaje emitido por la fuente; esta  
puede tomarla en cuenta y modificar mensajes posteriores. La retroalimentación  
permite que la comunicación sea un proceso dinámico y bidireccional. Si es positiva,  
informa a la fuente el efecto logrado; si es negativa, le informará lo contrario. Permite a  
la fuente corregir desviaciones y situarse en el curso de acción adecuado.  
El modelo general de comunicación organizacional interna de Andrade (2005)  
determina los siguientes elementos:  
El diagnóstico que debe ser siempre el primer paso, define la situación comunicacional  
que permitirá fijar la meta a alcanzar. Este objetivo debe ser realista ajustado a lograr el  
resultado deseado. Se analizarán las herramientas necesarias para llegar al público, se  
identificará la matriz DAFO con el propósito de definir los problemas y necesidades  
existentes, así como las fortalezas y virtudes que contribuyan a alcanzar el éxito. (p. 47)  
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Recepción: 21/09/2023  
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En la estrategia de comunicación se deben aplicar las funciones de la comunicación  
interna, y toda acción puesta en práctica debe contener la imagen de la entidad. La  
información debe ser transmitida de forma coherente, homogénea, así como  
seleccionar lo que se quiere comunicar, cómo y cuándo. Se definirán los objetivos a los  
cuales será dirigida cada información y ajustar el mensaje según el tipo de público. Los  
medios para comunicar deben elegirse según el perfil de cada receptor.  
Un error muy común según Andrade (2005) consiste en pensar primero en los medios y  
después en cómo llenarlos de información, cuando el proceso debería ser a la inversa.  
Una vez que sepa lo que se quiere comunicar, se elige el canal que mejor se adapte a  
ello. Los medios pueden ser a grandes rasgos institucionales (revista interna, intranet,  
tableros de anuncios) o interpersonales (juntas de trabajo, cursos, reuniones). En la  
elección de mensajes es importante conocer el contenido que se desea transmitir a los  
públicos internos.  
Estos mensajes pueden ser directivos (órdenes sobre qué se debe hacer y cómo se  
tiene que hacer), motivacionales (se pretende que el receptor se involucre  
personalmente y se sienta parte de la empresa), de apoyo (se entrega una información  
que los empleados necesitan sobre la empresa, especialmente en tiempos de crisis) o  
de desempeño (con los que se busca la retroalimentación y el reconocimiento de las  
personas que integran la organización).  
Realizado ya el trabajo de investigación, análisis y producción de estrategias y acciones  
llega el momento de ejecutarlas. Debe tenerse presente que surgirán problemas en los  
que será necesario intervenir con el fin de solucionarlos. Control y evaluación de los  
resultados permite la medición del éxito o fracaso del plan de comunicación interna  
evaluando los resultados obtenidos. Este paso cierra el proceso y define los errores  
cometidos que se deben evitar en el futuro. Desde el inicio del proceso se debe  
encargar a una persona para su revisión constante.  
En el diagnóstico realizado en la Facultad de Ciencias Técnicas y Agropecuarias de la  
Universidad de Las Tunas, para conocer el estado actual de la comunicación interna, se  
conocieron los siguientes elementos, a partir de los cuales se conformó la estrategia  
propuesta.  
Existe un mayor uso de los canales y redes formales de comunicación para la  
transmisión de informaciones tanto de directivo a subordinado como de subordinado a  
directivo, y entre trabajadores en un mismo nivel de jerarquía, así como para la emisión  
de sugerencias, dudas e inconformidades.  
En relación con la comunicación informal, los rumores son poco frecuentes. La  
comunicación informal se evidencia en pocas ocasiones fundamentalmente entre  
trabajadores agrupados por afinidad, mediante el intercambio de opiniones e  
informaciones relacionadas con la organización o sobre cuestiones personales.  
Predominan las comunicaciones descendentes dada la propia estructura formal de la  
organización. El empleo de esta red formal se caracteriza por el predominio de  
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mensajes de tarea y mantenimiento, en cambio los mensajes humanos se emplean en  
menor frecuencia. Las comunicaciones ascendentes se manifiestan fundamentalmente  
en la transmisión de inquietudes, dudas, inconformidades, sugerencias o como  
respuesta de los subordinados a las orientaciones u órdenes recibidas por sus  
superiores. Las comunicaciones horizontales están caracterizadas por el empleo de  
canales formales y muy vinculadas a las tareas más que a aspectos humanos.  
En lo concerniente a las redes informales su empleo no es abundante, debido a que los  
mensajes se emiten principalmente por las vías formales a través de las líneas  
escalares y funcionales. Los mensajes difundidos vía grapevine se manifiestan en  
pocas ocasiones y fundamentalmente asociados a aspectos institucionales.  
En la Facultad no existe equilibrio en cuanto al manejo de las redes formales e  
informales de comunicación, a razón de que prevalecen las redes formales en función  
de la transmisión confiable de la información y a fin de lograr el cumplimiento de las  
tareas.  
En la institución no existe un manejo equilibrado ni eficiente de los flujos de  
comunicación, predomina el flujo descendente, pero con deficiencias que conllevan a su  
inefectividad, el manejo del flujo ascendente y el horizontal se constituye insuficiente, en  
tanto que el flujo transversal es escaso. Se adolece además de mecanismos de control  
de los mismos y del estudio de su efecto.  
Los canales más frecuentes a través de los cuales reciben información, son el correo  
electrónico, el teléfono y la comunicación cara a cara. Los canales empleados con  
mayor frecuencia para tramitar dudas, inconformidades, sugerencias o irregularidades,  
son las reuniones y las asambleas sindicales.  
Los murales no están actualizados con información relevante y novedosa que capte el  
interés de los receptores y que sea de utilidad para los mismos. A esto se le suma la  
carencia de un boletín interno, el buzón de quejas y sugerencias; y es nulo el manejo de  
sueltos, plegables, dípticos, trípticos, que permitieran mantener informado al público  
interno sobre la vida organizacional.  
De manera general el público interno está caracterizado por las buenas relaciones entre  
los trabajadores, la cordialidad, el compromiso con la función que desempeñan, el  
dinamismo, los buenos modales y la profesionalidad, que de manera integrada y con  
excelencia académica dan respuesta a las demandas de superación formuladas por las  
entidades estatales y no estales.  
Se atienden prioritariamente las redes formales de comunicación con predominio de  
mensajes de tarea y mantenimiento, mientras que los mensajes humanos son escasos  
y carentes de efectividad e impacto. Insuficiente empleo de los canales con los que  
cuenta la institución y de los que se emplean con mayor frecuencia no todos son  
efectivos, a la vez que se necesita de algunos como el boletín interno y el buzón de  
quejas y sugerencias; insuficiente atención a la retroalimentación, lo que conduce a la  
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presencia de deficiencias que limitan su efectividad. La participación de los trabajadores  
en la toma de decisiones no es elevada.  
El conocimiento que posee el público interno y los directivos sobre la comunicación  
interna y su gestión es insuficiente. Las políticas de comunicación no se encuentran  
recogidas en ningún Manual de Sistema de Comunicación. El enfoque sinérgico, la  
integralidad y la coherencia de la comunicación son elementos que se descuidan, dado  
que las acciones de comunicación que se emprenden son descoordinadas y no se  
planifican. Solamente se emplea como mecanismo de control de la comunicación el  
componente de Comunicación e Información de la Resolución 60 sobre Control Interno.  
Los resultados de la indagación realizada demuestran que no existe un sistema de  
comunicación establecido, la comunicación no se planifica, ni se controla, por lo que la  
misma se desarrolla de manera espontánea, aleatoria e inconexa y al no existir una  
dirección de comunicación los procesos adolecen de sinergia y enfoque holístico. De  
igual manera, la Facultad estudiada no tiene una política de comunicación establecida,  
carece de diagnósticos de comunicación realizados, de estrategia y planes de  
comunicación.  
No están elaborados los manuales de gestión de comunicación, de identidad  
corporativa, ni el de bienvenida. En los planes de trabajo anual y mensual aparecen de  
forma implícita o explícita acciones de comunicación, pero las mismas no se derivan de  
una planificación de la comunicación. Tampoco se ha designado en la facultad un  
especialista para que atienda la comunicación, por lo que la misma no se planifica, ni se  
controla.  
El componente de comunicación del sistema de control interno establecido por la  
Contraloría General de la República, aunque se revisa en el autocontrol, se hace de  
manera superficial por desconocimiento de los cuadros y trabajadores que lo realizan,  
aunque se reconoce por parte de los cuadros la necesidad del funcionamiento del  
sistema de comunicación en la organización para lograr emprender acciones  
comunicativas con los trabajadores y evaluar el impacto de estas.  
Todo ello evidencia la pertinencia de la estrategia propuesta, en tanto contribuirá a  
mejorar el funcionamiento de la organización, en este caso la Facultad estudiada, a  
partir del perfeccionamiento de los elementos que conforman la comunicación interna.  
Ello conducirá a un mejor funcionamiento de la institución educativa en general, o sea,  
la Universidad de Las Tunas.  
Conclusiones  
La investigación reveló las fortalezas y limitaciones de la comunicación interna en la  
Facultad de Ciencias Técnicas y Agropecuarias de la Universidad de Las Tunas. Los  
resultados de la indagación demuestran que no existe un sistema de comunicación  
establecido, la comunicación no se planifica, ni se controla, por lo que se desarrolla de  
manera espontánea, aleatoria e inconexa y es ineficiente la comunicación interna  
respecto al empleo de canales, mensajes, redes y flujos de comunicación y la  
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retroalimentación. Esta situación puede ser mejorada con la puesta en práctica de la  
estrategia de comunicación propuesta, dirigida a fortalecer la comunicación interna y  
mejorar la comunicación organizacional de la facultad.  
Referencias  
Andrade, H. (2005). La comunicación en las organizaciones. Trillas.  
Capriotti, P. (2021). Dirección estratégica de comunicación. DircomMAP. Dirección  
Estratégica de Comunicación.  
Cardoso, H. (2002). Diseño de estrategia de comunicación. Departamento de  
Comunicación Social, Universidad de Oriente.  
Fernández, C. (1997). La comunicación en las organizaciones. Trillas.  
Garrido, F. (2020). Comunicación Estratégica. WCSS.  
Goldhaber, G., Putnam, L. y Garrido, F. (2020). Fundamentos de Comunicación  
Organizacional. Editorial Organizational Communication Global Network.  
Muriel, L. y Rota, G. (1980). Comunicación institucional: enfoque social de Relaciones  
Humanas. Editora Andina.  
Trelles, I. (2004). Comunicación organizacional. Félix Varela.  
Conflicto de intereses: Los autores declaran no tener conflictos de intereses.  
Contribución de los autores: Los autores participaron en la búsqueda y análisis de la información  
para el artículo, así como en su diseño y redacción.  
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