Procedimento para el diseño de perfiles por competencias en el área de Recursos Humanos de la  
Universidad de Las Tunas  
Maria Elena Batista Licea  
Glency Yahimy Ramirez Ferreiro  
Rafael Eduardo Jardines Rivas  
Volumen: 15  
Número: 4  
Recepción: 28/04/2023  
Aprobado: 27/09/2023  
Procedimento para el diseño de perfiles por competencias en el área de Recursos  
Humanos de la Universidad de Las Tunas  
Procedure for the design of competency profiles in the Human Resources area of  
the University of Las Tunas  
Maria Elena Batista Licea1 (mbatista@ult.edu.cu) (https://orcid.org/0009-0002-7254-  
6179)  
Glency Yahimy Ramirez Ferreiro2 (glencyrf@ult.edu.cu) (https://orcid.org/0009-0006-  
0008-3629)  
Rafael Eduardo Jardines Rivas3 (rafaeljr@ult.edu.cu) (https://orcid.org/0000-0002-9771-  
6544)  
Resumen  
En la Universidad de Las Tunas se evidencia que existen insuficiencias en la Gestión  
por Competencias Laborales que limitan el diseño de los perfiles por competencias; por  
lo que se concreta como objetivo de este artículo presenta un procedimiento para el  
diseño de perfiles de puestos de trabajo por competencias laborales. En esta  
indagación se aplicaron herramientas de Ingeniería de tiempos y el análisis oportuno  
por parte de los especialistas del área estudiada, que constituyeron facilitadores del  
proceso; asimismo, los métodos frecuentemente descritos en la literatura para el diseño  
de perfiles por competencias. La misma, desde el punto de vista económico favorece la  
realización del trabajo con la eficiencia requerida, demostrada en los resultados de su  
labor. Como resultado se obtuvo el diseño del perfil por competencias del cargo de  
Especialista B en Gestión de Recursos Humanos, lo que contribuye a perfeccionar la  
capacitación de los trabajadores, la evaluación del desempeño, así como, la Gestión  
por Competencias.  
Palabras claves: Gestión por Competencias Laborales, perfil de competencias.  
Abstract  
At the University of Las Tunas it is evident that there are insufficiencies in the  
Management by Labor Competences that limit the design of profiles by competences;  
therefore, the objective of this article is to present a procedure for the design of job  
profiles by labor competences. In this research, time engineering tools and the timely  
analysis by the specialists of the area studied were applied, which constituted facilitators  
of the process; likewise, the methods frequently described in the literature for the design  
of competency profiles. The same, from the economic point of view, favors the  
accomplishment of the work with the required efficiency, demonstrated in the results of  
1 Lic. en Psicología. Universidad de Las Tunas. Cuba.  
2 Máster en Dirección. Ingeniera Industrial. Universidad de Las Tunas. Cuba.  
3
Máster en Desarrollo Sociocultural Comunitario. Lic. en Economía de la Industria. Universidad de Las Tunas.  
Cuba.  
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Procedimento para el diseño de perfiles por competencias en el área de Recursos Humanos de la  
Universidad de Las Tunas  
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Glency Yahimy Ramirez Ferreiro  
Rafael Eduardo Jardines Rivas  
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Número: 4  
Recepción: 28/04/2023  
Aprobado: 27/09/2023  
its work. As a result, the design of the competency profile for the position of Human  
Resources Management Specialist B was obtained, which contributes to improve the  
training of workers, the performance evaluation, as well as the Competency  
Management.  
Key words: Management by Labor Competencies, competency profile.  
Información necesaria  
Las instituciones laborales en la modernidad, requieren una transformación  
desarrolladora, la cual las obliga a invertir continuamente en sus diferentes procesos.  
En tal sentido, se necesita elevar el nivel de capacitación de los trabajadores para  
lograr las competencias laborales requeridas dentro del sistema de gestión de recursos  
humanos, aspecto fundamental en el incremento de la eficiencia y la eficacia.  
El desarrollo científico técnico, en medio de la complejidad financiera internacional,  
exige de una mentalidad de cambios continuos en las diferentes instituciones laborales,  
que propicie adecuarse con flexibilidad en el entorno profesional y competitivo que le  
permita responder al desarrollo económico y social que requiere. La sociedad cubana  
experimenta un complejo escenario laboral, caracterizado por perfiles de competencias  
que no responden a las actividades que se cumplen de acuerdo con las categorías  
ocupacionales existentes.  
La actualización del Modelo económico y social cubano de desarrollo socialista, plantea  
consolidar el desarrollo económico y social del país. El mismo establece un proceso de  
transformaciones conceptuales y prácticas, en los ámbitos económico y social.  
El lineamiento 109 relacionado con Empleo y Salario establece:  
Consolidar la política de empleo y favorecer la incorporación de las personas en  
condiciones de trabajar, en particular de las mujeres y los jóvenes, en correspondencia  
con las necesidades del desarrollo económico y social del país y los territorios, la  
formación profesional y la inserción laboral; tener en cuenta el uso del teletrabajo y el  
trabajo a distancia. (PCC, 2021, p. 156).  
La peculiaridad de este lineamiento relacionado con favorecer la incorporación de las  
personas al empleo en condiciones de trabajar, exige la necesidad de que el mismo se  
materialice bajo el principio de idoneidad demostrada, de forma tal que el empleo sea a  
partir de las competencias laborales. Lo esbozado hasta aquí permite a las  
organizaciones que el desarrollo de los recursos humanos, esté marcado por las  
competencias laborales en el mercado de trabajo, de ahí la necesidad de contar con  
personas apropiadas para la organización.  
La Asamblea Nacional del Poder Popular (ANPP, 2013), indica en la Ley No. 116: “La  
idoneidad demostrada es el principio para determinar la incorporación al empleo de la  
persona que se pretende contratar, su permanencia en el cargo, promoción en el  
trabajo y la capacitación por parte de la entidad” (p. 6).  
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La Universidad de Las Tunas (ULT), está compuesta por una Rectoría seguida por tres  
Vicerrectorías, tres Direcciones Generales en la Dirección y 5 Facultades donde se  
conforman los claustros de profesores, los cuales se organizan de acuerdo con sus  
categorías docentes. Esta estructura organizacional evidencia que la Universidad  
cuenta con los recursos humanos suficientes para asegurar el desarrollo de sus  
procesos, los cuales contribuyen al cumplimiento del objeto social y misión de la  
institución, a los que se hace referencia a continuación:  
Objeto Social: Prestar servicios académicos de pregrado, posgrado, cursos  
especializados, inscripción de eventos, consultorías, proyectos, valoraciones,  
aplicaciones, servicios científico-técnicos y profesionales, de transferencia de la técnica  
e innovación.  
Misión: La Universidad de Las Tunas forma profesionales de manera integral y  
continua, sobre la base del desarrollo de la ciencia y la innovación tecnológica, con un  
claustro calificado y comprometido con los principios de la Revolución, para contribuir a  
la satisfacción de las necesidades del desarrollo.  
Entre las múltiples áreas laborales en la Universidad de Las Tunas se encuentra el  
departamento de Recursos humanos, objeto de la investigación que se trata. El  
diagnóstico inicial permitió conocer que existen insuficiencias en esta actividad  
relacionada con los perfiles de competencias, ya que, por una parte, se aprecia que  
todos los especialistas del área tienen formalmente igual contenido de trabajo con igual  
salario, sin embargo, por lo general realizan actividades diferentes con un  
aprovechamiento del tiempo de trabajo desigual, en tanto se evidencia que unos están  
más cargados que otros para cumplir su trabajo.  
“Los perfiles de competencias por puestos superan a los tradicionales perfiles de cargo  
o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano puramente  
cognitivo” (Carmenate Salas, 2019, p. 40).  
Un perfil de competencias dependerá fundamentalmente de la función que desarrolle el  
puesto de trabajo en cuestión, y por supuesto de la estrategia y la cultura de cada  
empresa en particular. Por tanto, cada empresa adecuará los perfiles de competencia en  
dependencia de los objetivos que persiga la misma. (Santiesteban Leyva, 2014, p. 36).  
Morales Cartaya (2006) define el perfil de competencias como: “documento que  
describe las competencias requeridas para un cargo y expresa la relación de los  
objetivos estratégicos y metas con las capacidades que debe desarrollar el personal de  
la organización” (p. 32).  
Asimismo, Fernández (2017) “Los perfiles de competencias o perfiles de los cargos, no  
son documentos estáticos en el tiempo y deben ser revisados con una periodicidad,  
ajustada a los cambios en la organización y en el entorno” (p. 39)  
La (ULT) con un amplio Objeto social, aprovecha el claustro calificado y comprometido  
con los principios de la Revolución para desarrollar su presencia en todos los sectores  
de la sociedad. Por ello, requiere contar con perfiles de competencias en el área de  
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recursos humanos que permita desarrollar los procesos claves relacionados con la  
Gestión de los Recursos Humanos.  
Las cuestiones mencionadas indican insuficiencias en los perfiles de competencias o  
perfiles de los cargos que influyen en la Gestión por Competencias Laborales lo que  
motivó el desarrollo de una investigación, de la cual emana este artículo, cuyo objetivo  
es presentar un diseño del perfil de cargo por competencias laborales para el puesto de  
trabajo Especialista ¨B¨ en Gestión de Recursos Humanos en la ULT.  
La gestión por competencias laborales  
Las competencias laborales nacen por la necesidad de las organizaciones de lograr  
resultados laborales exitosos en los empleados. En las iniciaciones del siglo XX se  
manejaban las características individuales de las personas en el trabajo, conocidas  
como aptitudes intelectuales y rasgos de personalidad, en los procesos de integración  
de los trabajadores.  
Según Leboyer (1997) las competencias son comportamientos que algunas personas  
dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación.  
Son además observables en la realidad del trabajo e igualmente en situaciones de test,  
y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y  
conocimientos.  
Cuesta Santos (2010) define a las competencias laborales como características  
subyacentes en las personas, que como tendencia están causalmente relacionadas con  
actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura  
organizacional.  
Morales Cartaya (2006) las define como un conjunto sinérgico de conocimientos,  
habilidades, experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características  
personales y valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño  
superior del trabajador y de la organización, en correspondencias con las exigencias  
técnicas, productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias  
sean observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la  
organización.  
Baldoquín Rojas (2016) apunta como Gestión por Competencias Laborales:  
actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización con un enfoque basado  
en las competencias laborales y la capacidad de aprendizaje de los trabajadores. Su  
objetivo es una organización de calidad y la disposición del colectivo integrado para el  
logro de los objetivos de la organización. (p. 38)  
Para Carmenate Salas (2019) “La gestión por competencias es, por tanto, una  
herramienta indispensable para la gestión de los activos intangibles (los recursos  
humanos) que generan valor a través de sus conocimientos, actitudes, valores y  
habilidades relacionadas entre sí, que permiten desempeños satisfactorios de una  
organización” (p. 34).  
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En el análisis de estas definiciones se aprecia que varios autores coinciden en que las  
competencias laborales contemplan los conocimientos y aptitudes; no así en otras  
características como las habilidades, rasgos personales, capacidades, cualidades,  
motivaciones, destrezas, actitudes, valores, experiencias sentimientos, en tanto, Cuesta  
Santos (2010) las generaliza como características subyacentes de las personas.  
En las valoraciones que sustentan los diferentes autores se aprecian aspectos muy  
interesantes, particularmente en el caso de Leboyer (1997) quien deja ver claramente  
que las competencias son comportamientos que algunas personas dominan mejor que  
otras. Esta cualidad se relaciona puntualmente con Morales Cartaya (2006) que indica  
en su definición que las competencias laborales se basan en la idoneidad demostrada,  
cuestión que evidencia que las competencias laborales entre diferentes individuos,  
también resultan diferentes.  
Los autores de este artículo asumen la definición de Morales Cartaya (2006), ya que su  
contenido tiene implícito diferentes consideraciones expresadas por los autores  
estudiados. Además, la Ley No. 116 contentiva del Código de Trabajo de la República  
de Cuba tuvo en consideración su enunciado para incluir el principio de idoneidad  
demostrada para determinar la incorporación al empleo de la persona que se pretende  
contratar, su permanencia en el cargo, promoción en el trabajo y la capacitación por  
parte de la entidad, cuestión que eleva su nivel teórico a un nivel gubernamental.  
Perfil de competencias  
Los perfiles por competencias conllevan a un análisis del diseño y descripción de los  
cargos partiendo de la determinación de las competencias necesarias para cumplir con  
cada puesto, es preciso registrar los conocimientos, habilidades y conductas  
observables que hacen que los trabajadores obtengan mejores resultados en su  
desempeño.  
Los perfiles de competencias definidos por las organizaciones para sus puestos o  
cargos, son esencialmente conjuntos de competencias secundarias, y van con  
descripciones más o menos detalladas de pautas de conductas (dimensiones) que  
ejemplifican el desarrollo de una competencia. También se les puede conocer como  
Matrices de Competencias (Cuesta Santos, 2001, p. 45)  
Según consideraciones de algunos teóricos (Cuesta Santos, 2010), para elaborar los  
perfiles de competencias se recomienda llegar a un nivel “manejable”, es decir, si se  
llega a un nivel muy genérico aparecerá la dificultad de que previsiblemente todos (30  
trabajadores y cargos) deban poseer dicha competencia, lo que no permite gestionar la  
psico-diversidad organizativa (Santana Cisnero, 2017).  
De conformidad con Vázquez (2004),  
los perfiles de competencias están conformados por diferentes criterios indispensables  
para desempeñar un determinado puesto de trabajo de manera efectiva y eficiente.  
Estos criterios se relacionan con: requisitos de conocimientos y capacidades particulares  
de un individuo, el nivel responsabilidad del mismo, así como por los rasgos de  
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personalidad, comportamientos y conductas que debe poseer un individuo para  
desempeñarse de manera integral en el puesto de trabajo. (p. 34)  
La legislación laboral cubana indica de forma general la utilización de los calificadores  
de cargos para definir los diferentes contenidos de trabajo sin tener en cuenta las  
características personales de los diferentes actores sociales en el desempeño de sus  
funciones. A los que se les ha ido incorporando a partir de indicaciones de diferentes  
Organismos de la Administración Central del Estado el enriquecimiento de los mismos  
mediante profesiogramas, los cuales no han tenido en sí mismo la jerarquización  
necesaria para su implementación.  
Mediante la aprobación del Decreto 53/2021 “De la organización del sistema salarial en  
el Sistema Empresarial Estatal Cubano” y de la Resolución 73/2021 MTSS se derogan  
las disposiciones normativas relacionadas con los calificadores de cargos, en tal  
sentido, el empleador en cada caso establece el perfil de competencias a cumplir por su  
empleado en función de lograr mayor productividad calidad y eficiencia entre sus  
trabajadores.  
Métodos para diseñar los perfiles de competencias  
Para el diseño de perfiles de competencias los investigadores del tema se han  
apropiado de diferentes métodos que han utilizado como herramientas que favorecen el  
desarrollo de estos documentos donde han alcanzado resultados positivos. Los  
métodos más utilizados según la literatura revisada son:  
Análisis funcional: es una metodología analítica que consiste en el establecimiento de  
las competencias laborales a través de la identificación y ordenamiento de las funciones  
productivas, describiendo de manera precisa un área ocupacional desde su propósito  
principal hasta las contribuciones individuales requeridas para su cumplimiento. Se  
utiliza para identificar las funciones esenciales componentes de una entidad, de un área  
de actividades o área ocupacional y de una ocupación o cargo funcional que permite  
lograr el cumplimiento del propósito fundamental de la misma. Su objetivo principal  
consiste en definir los resultados que requieren las actividades seleccionadas.  
Análisis ocupacional: Es el proceso de recolección, ordenamiento y valoración de la  
información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características  
del trabajo realizado como a los requerimientos que estas plantean al trabajador para  
un desempeño satisfactorio. Resalta para los directivos las características de la  
ocupación y no del puesto en particular, los requerimientos a los directivos y reservas,  
así como las competencias de eficacia personal vinculadas a las características de las  
personas.  
Assesment Center: El origen de este método se remonta a los años 50 del siglo XX,  
cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo únicamente para  
efectuar procesos de evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado  
notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a  
cualquier país y cultura. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de  
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discusión (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de organización, simulación  
de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también emplean los test psicológicos,  
aunque de manera auxiliar.  
Cuestionarios de Competencias: mediante estos se recogerá información sobre los  
comportamientos de las personas, basados generalmente en frecuencias. Podrá ser  
cumplimentado por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con él. A esto  
se le denomina usualmente feed back 360 grado y tiene como objetivo la uniformidad  
de criterios en la observación de comportamientos, no la evaluación en sí.  
Delphi: Es una metodología estructurada para recoger sistemáticamente criterios de  
expertos sobre una cuestión, procesar la información y haciendo uso de recursos  
estadísticos llegar a un acuerdo general de grupo; es decir, transforma las  
apreciaciones individuales de los expertos en un criterio general superior.  
Entrevista focalizada: Esta técnica sigue la metodología de la entrevista de incidentes  
críticos. Permite detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona  
mediante una estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a cabo  
por técnicos de recursos humanos entrenados en la metodología o por consultores  
externos.  
Metodología DACUM: se caracteriza por establecer una conexión orgánica y desde su  
diseño, entre la norma de competencia, expresada en criterios de desempeño, y la  
construcción del currículum que debe de conducir al cumplimiento de la misma,  
convirtiéndolo en un instrumento atractivo para las empresas por reducir la complejidad  
del largo proceso que comprende la definición de la norma, la construcción del  
currículum, la capacitación-formación basada en ello y la evaluación-certificación.  
Método de Incidentes Críticos: se sustenta básicamente en el enfoque conductista,  
plantea como supuesto que el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es  
su desempeño pasado. Resalta el carácter empírico de los estudios al respecto y la  
carencia de la alineación a los objetivos de la organización.  
Método ETED: concibe las competencias como capacidades movilizadas en el proceso  
de producción, guiadas por el ejercicio de un rol profesional y de otro de interface entre  
trabajadores. Al igual que la metodología DACUM toma en cuenta el valor de la gestión  
de interrelaciones desde el nivel individual y atributa a la estrategia de la organización y  
permite con su concepto de “núcleo duro” identificar las competencias genéricas a nivel  
grupal.  
Método Evaluación 360º: Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a  
mediados de la década de los 80 del siglo XX, empleándose principalmente para  
evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Se trata básicamente, de  
facilitar un cuestionario de entorno profesional a los trabajadores, con el fin de obtener  
un retorno de información sobre sus comportamientos y poder comparar después los  
resultados obtenidos con su propia percepción.  
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Método de Kendall: Este método permite ordenar por orden de prioridad un grupo de  
criterios y calcular la importancia de los mismos una vez ordenados. Para su aplicación  
se necesita un grupo de expertos conformado por siete miembros como mínimo y un  
máximo de 14, con conocimiento sobre el tema tratado.  
Al indagar sobre los diferentes métodos relacionados se apreció que la información que  
aportan en algunos casos resulta empírica, así como no permiten asumir  
categóricamente los resultados de la información. Los procesos para obtener las  
informaciones suelen ser muy demorados, en tanto otros muestran pobre información  
acerca de su implementación y no se pudo acceder a estudios ya realizados por la  
mayoría de los métodos estudiados. En tal sentido, hay que significar que se pudo  
acceder a diferentes investigaciones mediante el método Delphi por Rondas del cual  
logramos mejor información.  
Método Delphi. Delphi es una metodología estructurada para recoger sistemáticamente  
criterios de expertos sobre una cuestión, procesar la información y haciendo uso de  
recursos estadísticos llegar a un acuerdo general de grupo; es decir, transforma las  
apreciaciones individuales de los expertos en un criterio general superior.  
Las tres características principales de este método son:  
Anonimato: los miembros del grupo que dan su criterio contestan las preguntas sin  
confrontarse e incluso sin conocerse entre sí.  
Retroalimentación controlada: después de cada encuesta se procesan las respuestas a  
las preguntas, para que antes de la siguiente encuesta de la ronda, los participantes  
puedan evaluar los resultados de la ronda anterior, y las razones dadas para cada  
respuesta.  
Respuesta estadística de grupo: entre cada ronda de encuestas se procesa la  
información a través de técnicas estadísticas posibilitando conocer la evolución de las  
respuestas de los encuestados. El procesamiento estadístico de la información es lo  
que diferencia este método de los otros de pronósticos de base subjetiva, pues la  
decisión final que toma el investigador es un criterio fuertemente avalado por la  
experiencia y conocimiento del colectivo consultado, y por indicadores objetivos.  
Ventajas:  
Es considerado como uno de los métodos subjetivos más confiables, ya que  
constituye un procedimiento para confeccionar un cuadro de la evolución de  
situaciones complejas, a través de la elaboración estadística de las opiniones de  
expertos en el tema tratado.  
Al involucrar a expertos, el consenso alcanzado puede llegar a ser muy fiable.  
Ayuda a explorar de forma sistemática y objetiva problemas que requieren la  
concurrencia y opinión cualificada.  
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Permite obtener información de puntos de vista sobre temas muy amplios o muy  
específicos.  
También son considerados holísticos, para la mejora de productos como para  
mejorar el personal de una empresa.  
Permite la participación de un gran número de personas, sin que se forme el  
caos.  
Elimina o aminora (por el anonimato del grupo) los efectos negativos de las  
reuniones de grupo “Cara-Cara” como conflictos por liderazgo o diferencias de  
opinión entre expertos, facilitando la libertad para opinar, comentar y proponer,  
aumentando la creatividad de los expertos y generando un compromiso por igual  
por parte de ellos.  
Las encuestas se pueden realizar a distancia. Es muy útil en la prospectiva del  
comportamiento de variables ya conocidas, así como también en la predicción  
del funcionamiento de sistemas con variables desconocidas o sin análisis  
previos.  
Inconvenientes:  
Es elevado su costo y su tiempo de ejecución.  
Requiere una masiva participación para que los resultados tengan significancia  
estadística.  
El grupo debe tener un alto grado de correspondencia con los temas a ser  
tratados en el ejercicio.  
Una parte crítica del método son las preguntas del cuestionario.  
Pueden existir sesgos en la elección correcta de los participantes.  
Puede ser elevado el número de deserciones debido al tiempo.  
Procedimiento seleccionado para el diseño de perfiles por competencias en el  
área de Recursos Humanos de la Universidad de Las Tunas  
El procedimiento seleccionado para el diseño de perfiles por competencias en el área  
de Recursos Humanos a los Especialistas B en Gestión de Recursos Humanos. ULT  
tuvo en cuenta el método Delphi por Rondas donde se cumplimentaron las siguientes:  
Primer paso: Creación del Grupo de Expertos. Es aprobado por el Consejo de Dirección  
los trabajadores que lo integran, los cuales fueron entrenados en aspectos relacionados  
con la Gestión de Recursos Humanos.  
Segundo paso: Primera ronda. A cada experto se le entrega una hoja de papel en la  
cual responden la siguiente pregunta, sin realizar comentarios entre ellos, ¿Cuáles son  
las competencias que deben conformar el contenido del puesto de trabajo del Esp. B en  
GRH de la ULT? Después de recogidas las propuestas de los expertos, Los autores  
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listan las competencias, y reduce el listado erradicando repeticiones o similitudes,  
reflejando en una tabla todas las competencias listadas.  
Tercer paso: Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una hoja de  
papel, donde está un resumen de las competencias propuestas por ellos y se le formula  
la pregunta ¿Está usted de acuerdo en que esas son verdaderamente las competencias  
para ese puesto de trabajo? De no estar de acuerdo con alguna (s) marque con N.  
Una vez respondida la pregunta y recogidas las respuestas de todos los expertos, es  
determinado el nivel de concordancia a través de la expresión:  
Cc= [1 – (Vn / Vt)] * 100  
Las competencias por debajo del 60% se eliminan y se vuelve a listar con las restantes.  
Cuarto paso: Tercera ronda. A cada experto se le entregó en una hoja de papel la tabla  
resultante del proceso anterior y se le preguntó: ¿Qué ponderación usted daría a cada  
una de las competencias, con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en  
el desempeño de máximo éxito?  
Recibidas las respuestas se ordenaron las ponderaciones de acuerdo con el valor de la  
sumatoria por filas indicada por Rj Esta variable después permitió el ordenamiento  
según el valor discreto de Rj media y con posterioridad se calculó el coeficiente de  
concordancia.  
Quinto paso: A cada experto le fue entregado en una hoja de papel la tabla con el orden  
de prioridad que resultó cada competencia y se le preguntó ¿Está usted de acuerdo con  
las ponderaciones y el orden obtenido? Reflexione detenidamente. Puede modificar o  
mantener sus ponderaciones, de manera que se puede repetir el tercer paso de ser  
necesario. Y de igual condición la competencia que su coeficiente de concordancia sea  
menor que el 60% queda eliminada, y se pasa a rehacer nuevamente el cuarto paso.  
Todos los expertos estuvieron de acuerdo con el orden establecido a cada  
competencia, por lo que no propusieron hacer modificaciones a las ponderaciones.  
Sexto paso: Realizados los pasos anteriores, se concluyó que hay un adecuado  
consenso o concordancia entre los expertos y se arribó a las competencias para el Esp.  
B en GRH de la ULT, determinadas por ese grupo de expertos.  
Una vez definidas todas las competencias laborales por este grupo, los autores  
diseñaron el perfil de competencias, diferenciando las competencias del cargo, las  
conductuales y de calificación formal  
Perfil de Competencias Laborales  
Competencia para el puesto de: Esp. B en GRH  
Categoría Ocupacional: Técnico  
Misión: Gestionar los Recursos Humanos con la calidad requerida en la Universidad de  
Las Tunas.  
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Competencias del Cargo:  
Dirigir, organizar, controlar y aplicar lo referente al Sistema de Gestión de  
Recursos Humanos en la Universidad.  
Unidades de Competencias:  
Dominar procedimiento para organizar y planificar la evaluación del desempeño  
de los trabajadores.  
Dominar las regulaciones sobre política de organización del trabajo y los  
Salarios.  
Ampliar los conocimientos con vista a participar y asesorar en la Integración de  
los Subsistemas de Recursos Humanos.  
Conocer política Informática y de información según las necesidades y  
estrategias de la entidad.  
Estudiar y proponer los requerimientos técnicos necesarios para el correcto  
funcionamiento de los sistemas informáticos utilizados por el departamento  
Mantenerse actualizado en las Normas de calidad y ambientales, así como  
dominar la NC 1800 de Seguridad del Trabajo y 3000 de SGRH  
Conocer de procesadores de texto, hojas de cálculo, Internet, Correo Electrónico  
Estar actualizado en cuanto a los modos de formación que se oferten de acuerdo  
a las necesidades que se requieran, teniendo habilidades en redacción y  
comunicación interpersonal.  
Dominar y Mantenerse actualizado en cuanto a la Legislación vigente para la  
administración de los Recursos Laborales, OTS y Seguridad y salud del Trabajo  
Tener controlado todo el personal que entra en la Empresa, sus movimientos y  
promociones.  
Poseer responsabilidad, cumpliendo de forma consciente el Reglamento de la  
Organización  
Tener conocimientos para analizar la utilización del fondo de tiempo Laboral.  
Tramitar y confeccionar toda la información relacionada con los cambios de  
cargos y salario.  
Conocer cómo organizar y consolidar información estadística referente a la  
actividad.  
Conocer todo lo relacionado con la política de empleo, para su aplicación según  
sea el caso.  
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Procedimento para el diseño de perfiles por competencias en el área de Recursos Humanos de la  
Universidad de Las Tunas  
Maria Elena Batista Licea  
Glency Yahimy Ramirez Ferreiro  
Rafael Eduardo Jardines Rivas  
Volumen: 15  
Número: 4  
Recepción: 28/04/2023  
Aprobado: 27/09/2023  
Competencias conductuales del cargo:  
Disposición total a cumplir tareas de acuerdo con el contenido del cargo sin límite  
de tiempo.  
Cumplir con ética profesional los reglamentos y procedimientos de la  
organización.  
Actuar con discreción y confiabilidad.  
Disponer de creatividad, iniciativa y laboriosidad ante el trabajo.  
Disponer de responsabilidad, consciente con los deberes de la ULT.  
Competencias de calificación formal del cargo:  
Graduado de Nivel Superior (Licenciados en Educación, Ingenieros Industriales,  
Licenciados en Economía, Licenciados en Comunicación Social, Licenciados  
Psicología…)  
Conocimientos específicos: Conocimientos del Sistema de Gestión de Recursos  
Humanos en la Universidad.  
Formación permanente: Auto preparación en materia de empleo, seguridad y  
salud del trabajo, seguridad social, organización del salario.  
Consideraciones finales  
El análisis teórico realizado en relación con la Gestión por Competencias Laborales, el  
Perfil de Competencias, así como los métodos estudiados en la investigación propició  
los argumentos necesarios para la utilización del procedimiento seleccionado lo que  
permitió que se cumpliera con el objetivo de la investigación al Diseñar el perfil de cargo  
por competencias laborales para el puesto de trabajo Especialista ¨B¨ en Gestión de  
Recursos Humanos en la ULT con el consiguiente perfeccionamiento  
competencias laborales.  
de las  
Referencias  
Asamblea Nacional del Poder Popular (ANPP, 2013). Ley 116 Código de trabajo. Cuba:  
Gaceta Oficial. La Habana: Autor.  
Baldoquín Rojas, D. (2016). Procedimiento para la gestión por competencias laborales  
en la Universidad de Las Tunas (tesis de maestría inédita). Universidad de Las  
Tunas. Las Tunas.  
Carmenate Salas, A. (2019). Procedimiento para el diseño de perfiles de competencias  
Las Tunas (tesis de pregrado inédita). Las Tunas, Universidad de Las Tunas.  
Cuesta Santos, A. (2001). Gestión de Competencias. La Habana: Academia.  
Cuesta Santos, A. (2010). Tecnología de Gestión de los Recursos Humanos. Tercera  
Edición. La Habana: Academia.  
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Procedimento para el diseño de perfiles por competencias en el área de Recursos Humanos de la  
Universidad de Las Tunas  
Maria Elena Batista Licea  
Glency Yahimy Ramirez Ferreiro  
Rafael Eduardo Jardines Rivas  
Volumen: 15  
Número: 4  
Recepción: 28/04/2023  
Aprobado: 27/09/2023  
Fernández Roselló, J. (2017). Procedimiento para la gestión de las competencias del  
personal de consultoría en el centro de información y gestión tecnológica y  
ambiental (Ciget) Las Tunas (tesis de maestría inédita). Universidad de Las  
Tunas. Las Tunas.  
Leboyer, L. (1997). Gestión de las competencias. Edición digital. Barcelona: Ediciones  
Gestión 2000.  
Morales Cartaya, A. (2006). Contribución para un modelo cubano de gestión integrada  
de los recursos humanos (tesis doctoral). La Habana: ISPJAE.  
Partido Comunista de Cuba (PCC, 2021). Lineamientos de la Política Económica y  
Social del Partido y la Revolución para el período 2021-2026. Gaceta Oficial de la  
República de Cuba. La Habana: Autor.  
Santana Cisnero, Y. (2017). Procedimiento para la gestión por competencias laborales  
en la Universidad de Las Tunas (tesis de maestría inédita). Universidad de Las  
Tunas. Las Tunas.  
Santiesteban Leyva, R. (2014). Diseño del Perfil de Competencias Laborales en la  
Universidad Vladimir Ilich Lenin de Las Tunas (trabajo de Diploma inédito). Las  
Tunas, Universidad de Las Tunas.  
Vázquez, E. (2004). Identificación y Evaluación de las Competencias Laborales de un  
Puesto de Trabajo en Fintur-Sucursal Granma (tesis de maestría inédita).  
Granma, Universidad de Granma.  
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