Universidad del siglo XXI y cultura organizacional de la Facultad de Ciencias Sociales y  
Humanísticas, Universidad de Las Tunas  
Maria de los Angeles Pérez Pérez  
Alain Rodríguez Cordero  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell  
Volumen: 15  
Número: 3  
Recepción: 28/03/2023 Aprobado: 04/07/2023  
Universidad del siglo XXI y cultura organizacional de la Facultad de Ciencias  
Sociales y Humanísticas, Universidad de Las Tunas  
XXI Century University and organizational culture of the Faculty of Social and  
Humanistic Sciences, University of Las Tunas.  
Maria de los Angeles Pérez Pérez1 (mariapp@ult.edu.cu) (https://orcid.org/0000-0002-  
5886-7008)  
Alain Rodríguez Cordero2 (alainrc@gmail.com) (https://orcid.org/0009-0003-3709-5357)  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell3 (alejandrorm@ult.edu.cu) (http://orcid.org/0000-  
0002-0477-3858)  
Resumen  
El artículo aborda los resultados de la investigación realizada sobre la cultura  
organizacional en la Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas de la Universidad de  
Las Tunas con el objetivo de fortalecerla para favorecer su funcionalidad y adecuarla a  
las exigencias de la universidad del siglo XXI. Para la realización del estudio se empleó  
la complementariedad metodológica combinando los métodos y técnicas cualitativas y  
cuantitativas. Se determinaron las fortalezas y barreras que influyen en su desempeño y  
se concluyó que es factible mejorarla y lograr mayor efectividad con la aplicación de un  
plan de intervención que potencie los niveles y dimensiones de la cultura.  
Palabras clave: cultura organizacional, funcionalidad, dimensiones de la cultura  
organizacional, niveles de la cultura organizacional, plan de intervención cultural.  
Abstract  
The article deals with the results of the research carried out on the organizational culture  
in the Faculty of Social and Humanistic Sciences of the University of Las Tunas with the  
objective of strengthening it to favor its functionality and adapt it to the demands of the  
university of the XXI century. In order to carry out the study, methodological  
complementarity was used, combining qualitative and quantitative methods and  
techniques. The strengths and barriers that influence its performance were determined  
and it was concluded that it is feasible to improve it and achieve greater effectiveness  
with the application of an intervention plan that enhances the levels and dimensions of  
culture.  
Key words: organizational culture, functionality, dimensions of organizational culture,  
levels of organizational culture, cultural intervention plan.  
1
Máster en Ciencias de la Comunicación. Profesora Asistente de la carrera Comunicación Social de la Universidad  
de Las Tunas. Cuba.  
2 Ingeniero Informático. Empresa de Telecomunicaciones de Cuba (ETECSA). Las Tunas. Cuba.  
3 Máster en Ciencias de la Comunicación. Profesor Auxiliar de la carrera Comunicación Social. Universidad de Las  
Tunas. Cuba.  
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Humanísticas, Universidad de Las Tunas  
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Alain Rodríguez Cordero  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell  
Volumen: 15  
Número: 3  
Recepción: 28/03/2023 Aprobado: 04/07/2023  
Siglo XXI: reto para las universidades cubanas  
Las universidades son organizaciones complejas con características que las diferencian  
de las demás. Sus objetivos son difíciles de medir, por su diversidad cultural, disciplinar  
y profesional. La universidad del siglo XXI está inmersa en un proceso de cambio  
causado por variables endógenas y exógenas, y el surgimiento de las nuevas tec-  
nologías de la información y la comunicación. Este cambio puede lograrse a través de  
la transformación de la cultura universitaria, que constituye un elemento primordial para  
el proceso de toma de decisiones y el buen funcionamiento de la organización. El  
análisis de la cultura organizacional y su transformación es un importante reto, para  
lograr la adaptación de los valores y el desempeño de sus miembros y alcanzar  
efectividad y mejora continua.  
Al respecto Tünnermann (2023, p. 5) expresa que  
si quisiéramos resumir en una frase el gran reto que imponen la globalización y la  
sociedad del conocimiento a la educación superior, podríamos decir que es el desafío de  
forjar una educación superior capaz de innovar, de transformarse, de participar  
creativamente y competir en el conocimiento internacional. Para ello, es preciso  
reconocer el papel estratégico que tiene la educación superior en la formación del  
personal de alto nivel, de la inteligencia científica de nuestros países y en la generación,  
transmisión y difusión del conocimiento.  
Andrey y Vargas (2020, p. 2) refiriéndose a los desafíos de las universidades en el siglo  
XXI consideran que  
los procesos educativos tienen que ser y hacerse de forma analítica, crítica y reflexiva,  
teniendo en cuenta que la educación es un proceso de formación permanente, personal,  
cultural y social que se fundamenta en una concepción integral. Cuando se habla en  
educación para el siglo XXI se está disertando acerca de las necesidades actuales y el  
reto que tiene la educación hoy en día. Antes, las personas tenían que acoplarse a los  
sistemas, formas y estructuras macro y micro de la educación, ahora la educación se  
tiene que acoplar a ellas.  
En este siglo, ante el crecimiento de las necesidades espirituales y materiales del país,  
a las universidades cubanas se les plantea un nuevo reto: la formación de un  
profesional de perfil amplio en el campo de las humanidades y las ciencias sociales. En  
correspondencia con ello, la misión de la Universidad de Las Tunas es el logro de la  
excelencia en la docencia, investigación e innovación, que responda a las necesidades  
y cambios que se producen en el entorno político, económico y sociocultural de nuestra  
sociedad.  
En los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución para  
el período 2021-2026 esta aspiración se precisa en el No 95 (2021, p. 70).  
Consolidar el papel de la Universidad en la formación y superación de profesionales  
competentes, comprometidos con nuestra historia y los valores de nuestro socialismo;  
fortalecer las relaciones con entidades de ciencia, tecnología e innovación, de la  
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producción y los servicios y lograr la introducción de los resultados de las  
investigaciones en función del desarrollo del país, con particularidad en los territorios.  
La cultura organizacional de la facultad, constituida por un entramado de valores,  
creencias y modos de actuación de sus trabajadores contribuye a diferenciarla del resto  
de las facultades y le confiere identidad propia, no solo por lo que hace, sino por cómo  
lo hace y lo que comunica, y con ello conformar la imagen que proyecta hacia sus  
públicos.  
La particularidad del vínculo de la cultura y la comunicación en la época actual lo  
refieren Pérez, Rodríguez y Álvarez (2022, p. 225) al señalar que “Se ha producido una  
transformación donde las personas han pasado de la adquisición de conocimientos de  
forma cognitiva a un mundo semiótico, de consumo de símbolos y significados, donde  
el individuo se transforma en sujeto comunicativo y simbólico”.  
La FCSH ha atravesado dos procesos de fusión cultural a raíz de la integración de las  
universidades cubanas. En el 2015 se integran la Universidad Vladimir Ilich Lenin y el  
Instituto Superior Pedagógico Pepito Tey y en el 2017 la Facultad de Educación Media  
con la FCSH lo que constituye una fortaleza para el desarrollo del proceso educacional,  
pero a la vez, constituye un reto, debido a que se encuentra en el estadio de nacimiento  
y primeros años y se enfrenta a un proceso de fusión e integración de culturas.  
Por los motivos citados anteriormente, la FCSH no alcanza la plenitud de desarrollo  
institucional y no posee una cultura organizacional fuerte que posibilite un nivel de  
respuesta a las necesidades crecientes de formación de profesionales. Aunque ha  
tenido logros en los procesos sustantivos fundamentales, el cambio cultural, como  
proceso inevitable, obliga a la atención de este proceso, al estudio del liderazgo y los  
recursos humanos y al análisis de cómo cumple su misión y encargo social.  
El objetivo del artículo es detallar la conceptualización realizada sobre la vinculación  
entre los retos que se presentan actualmente a las universidades cubanas y el análisis  
realizado sobre el estado real y el estado deseado de la cultura organizacional en la  
Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas de la Universidad de Las Tunas con el  
propósito de fortalecerla para favorecer su funcionalidad y adecuarla a las exigencias  
de la universidad del siglo XXI.  
Cultura organizacional  
Al abordar la cultura organizacional hay que tener en cuenta hacerlo con una visión  
desde el aspecto macro social, ya que todas las organizaciones forman parte de un  
sistema mayor que es el sistema social, existen porque están en función de lo que este  
sistema les demanda y, en consecuencia, su razón de ser es cumplir la misión que  
tienen asignada.  
La Cultura Organizacional puede definirse como:  
Un modelo de presunciones básicas-inventadas, descubiertas o desarrolladas por un  
grupo dado al aprender a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e  
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integración interna y que hayan ejercido la suficiente influencia como para considerarlas  
válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo  
correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. (Schein, 2006, p.25)  
La cultura organizacional es el ADN de la organización, determina su personalidad  
institucional, la imagen que proyecta hacia sus públicos, los comportamientos y lo que  
comunica, pero es difícil de desvendar, a menos que investiguemos el esquema entre  
las distintas presunciones e intentemos descubrir el paradigma sobre la base del cual  
los miembros de un grupo perciben, conciben, sienten y juzgan las situaciones y las  
relaciones, no podremos afirmar que hemos descubierto o entendido su cultura.  
El paradigma del siglo XXI planteado por Joan Costa (2001), explica esta relación  
mediante un modelo con dos ejes, con sus polos. Verticalmente están interconectadas  
la identidad y la imagen. Horizontalmente lo están los actos y los mensajes. En la  
encrucijada de los ejes está la cultura, que da sentido y valor diferenciador al conjunto;  
es un transformador de la gestión y la comunicación en forma de percepciones y  
experiencias que son vividas por el público en la organización.  
Niveles, dimensiones y componentes de la cultura organizacional  
Schein (2006) y Villafañe (1999) coinciden en plantear que la cultura organizacional  
tiene tres niveles:  
Nivel 1: Producciones y creaciones: es el nivel visible, que viene dado por su entorno  
físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica  
del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones y la conducta de sus  
miembros.  
Nivel 2: Valores: expresa concepciones del mundo, ideas de lo que debe ser, de lo  
correcto, lo ético. Surgen vinculados a las ideas de personas influyentes y líderes, y en  
la medida en que se generalizan se convierten en creencias y presunciones, hasta  
convertirse en costumbres que se vuelven inconscientes y automáticas.  
Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas: ideas y convicciones que enseñan a los  
miembros del grupo a percibir, pensar y sentir las cosas, no son discutibles ni  
confrontables.  
Este es el más profundo que concreta las cuestiones más definitivas, a partir de las  
cuales pueden ser deducidos los valores y comportamientos. Para ello se emplean 5  
dimensiones de análisis.  
1. Relación de la humanidad con la naturaleza: los miembros clave contemplan la  
relación con su entorno como de dominación, sumisión, armonía, búsqueda del  
reducto apropiado, o similar.  
2. La naturaleza de la realidad y la verdad: las reglas lingüísticas y de conducta que  
definen lo que es y no es real, lo que es un «hecho», como debe determinarse la  
verdad, y si la verdad se «revela» o «descubre»; conceptos básicos del tiempo y  
el espacio.  
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3. La naturaleza del género humano: Disquisiciones sobre lo que significa ser  
humano y sus fundamentales. Si las personas son por naturaleza buenos, malos,  
o neutros y si son o no perfectibles.  
4. La naturaleza de la actividad humana. Creencias respecto a qué actitud conviene  
a los seres humanos: ser activos, pasivos, autocríticos, fatalistas,  
5. La naturaleza de las relaciones humanas. Concepciones sobre cuál es el modo  
apropiado de relación entre las personas y de distribuir poder y amor; si  
prevalece el individualismo o el compañerismo y si se basa en la autoridad, en el  
carisma u otra cosa.  
La conjunción de las presunciones de estas dimensiones, contribuye a conformar el  
Paradigma Cultural, modelos a seguir, sobre la base del cual los miembros del grupo  
perciben, conciben, sienten y juzgan las situaciones y relaciones.  
Estos niveles de la cultura organizacional están interrelacionados, de modo que se  
influyen mutuamente.  
Haciendo una conjunción de los planteamientos de Schein (2006), Villafañe (1999) y  
Alabart (2011) podemos definir como elementos indiscutibles de la cultura los  
comportamientos regulares de los miembros de la organización, las normas de  
conducta, los valores dominantes, la filosofía que orienta la política de la organización,  
las reglas de juego para progresar en la empresa, el clima laboral, la historia,  
anécdotas, mitos, leyendas, rituales, signos, símbolos, tradiciones, el lenguaje, estilo de  
liderazgo, comunicación, objetivos, estrategias, estructuras, decisiones, sistemas,  
procesos, tecnologías, oficio y procedimientos.  
Un aspecto de la cultura organizacional que tiene una fuerte influencia en el  
comportamiento de los miembros de la organización es el clima organizacional  
constituido por un conjunto de propiedades o características del ambiente interno  
laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organización, una  
fuerza que influye en la conducta del empleado.  
El comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del  
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos  
perciben y, por lo tanto, la reacción estará determinada por la percepción.  
En un clima positivo las personas perciben favorablemente realidades laborales como el  
apoyo que reciben por parte de sus jefes y compañeros, la calidad del trato entre las  
personas, la claridad con que cuentan sobre lo que hacen, la disposición de  
herramientas y recursos para realizar el trabajo, la estabilidad, la coherencia, entre  
otras, lo que favorece una Cultura Organizacional funcional.  
La cultura organizacional cumple diferentes funciones, tales como: iniciación,  
consolidación y renovación, control, motivación, expresión emocional e información,  
supervivencia y adaptación al medio, integración de sus procesos internos y reducir la  
ansiedad y construir la identidad corporativa y favorecer el consenso sobre la misión,  
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cohesionar internamente a la organización, favorecer la implicación del personal y  
determinar el clima interno.  
Tipos de cultura  
Cada organización tiene su propia e inconfundible identidad y cultura, pero existen  
algunas características que se repiten, lo que posibilita distinguir varios tipos de cultura.  
Numerosos autores han elaborado tipologías de cultura organizacional, que algunos  
estudiosos consideran simplistas y estereotipadas y aunque ciertamente, ningún tipo  
ideal va a coincidir exactamente con la realidad, resultan útiles para discernir la  
orientación básica hacia la que tiende la institución.  
Harrison (2018, p. 186) y Villafañe (1999, p. 135) coinciden en clasificarlas en:  
1. Orientada al poder  
2. Orientada al papel, orientada al rol u orientada a la función  
3. Orientada a la tarea u orientada hacia el trabajo  
4. Orientada a las personas u orientada hacia la gente o al personal.  
Andrade (2020, p. 116) las clasifica según su grado de fortaleza y funcionalidad en:  
Cultura fuerte: Los valores son compartidos, están arraigados y difundidos, se sostienen  
con intensidad y rigen la conducta de sus miembros. Existe un alto grado de acuerdo,  
cohesión, lealtad y compromiso organizacional. Mientras más fuerte es la cultura, menor  
es la necesidad de formular reglas y reglamentos.  
Cultura débil: Los valores centrales no son compartidos por la mayoría. Están  
conformadas por subculturas que es necesario encaminar para alcanzar el logro de los  
objetivos de la organización. Las subculturas son miniculturas que generalmente se  
definen por departamentos o por la separación geográfica.  
Cultura funcional: Permite cumplir la misión y las metas, motiva y compromete a sus  
integrantes; fomenta la integración y crea un ambiente sano de trabajo.  
Cultura disfuncional: Los valores no van de acuerdo con los que harán progresar la  
eficacia de la organización, o las prácticas que llevaron a éxitos anteriores ya no se  
corresponden con las necesidades y demandas de un entorno cambiante.  
De esta clasificación se derivan cuatro tipologías: cultura fuerte-funcional y cultura  
fuerte- disfuncional, cultura débil-funcional y cultura débil-disfuncional.  
Etapas de desarrollo de la cultura organizacional  
Edgar Schein (2006) considera que una organización transita por 3 etapas.  
Etapa I. Nacimiento y primeros años en la que predomina el dominio del fundador, la  
cultura asume funciones de aglutinante, fuente de identidad y socialización. Los  
sucesores son juzgados en función de que preserven o cambien los elementos  
culturales. Los mecanismos de cambio son la evolución natural, la evolución auto  
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Recepción: 28/03/2023 Aprobado: 04/07/2023  
dirigida a través de terapia empresarial; a la evolución controlada a través de elementos  
mixtos o a la revolución controlada por parte de terceros.  
Etapa II. Adolescencia que se caracteriza por la expansión de la producción o los  
servicios, la integración vertical y puede estar caracterizada por adquisiciones o  
fusiones. La integración cultural declina y se fortalecen nuevas subculturas, se debilitan  
las metas clave, los valores y presunciones básicas y se crean crisis de identidad, este  
es el momento de encauzar la dirección del cambio cultural.  
Etapa III. Madurez cuya característica es la declinación de los mercados, aumento o  
estancamiento de la estabilidad interna, y la falta de motivación para el cambio…La  
cultura obliga a la innovación, aumenta la valoración de la cultura como fuente de  
autodefensa, se preservan las glorias del pasado y se usa para aumentar la autoestima.  
Cambio cultural  
Las universidades capaces de renovarse, adaptarse y reinventarse continuamente y que  
asimilan nuevas ideas, transformándolas en beneficio de la organización, serán las  
únicas capaces de sobrevivir en un entorno cambiante. Para mantener la universidad  
como estructura que se perfecciona continuamente, existen varios factores que deben  
confluir: programas de intervención y autoevaluación permanente, adecuación constante  
de los recursos humanos a las nuevas necesidades personales e institucionales,  
perseverancia y compromiso con el cambio, que implica desprenderse de modos de  
comportamiento anteriores y tiempo, dado que el cambio es un proceso (Tomás, 2023,  
p.3)  
El cambio de cultura de una organización es un proceso largo y difícil. Es necesario  
para lograr que la institución cumpla con las demandas de la sociedad. Cuando una  
cultura fuerte se ha convertido en un freno para la organización es necesario, pero difícil  
cambiarla, A la inversa, las culturas débiles son más dóciles al cambio, pero requieren  
un largo tiempo para lograrlo.  
El tipo de cambio que se aplique está relacionado con la etapa de desarrollo en que se  
encuentre la organización. Schein (2006, p. 300) plantea los siguientes mecanismos de  
cambio:  
1. Como proceso evolutivo natural: las fuerzas del cambio tienen su origen en los grupos y  
son naturales e inevitables.  
2. Cambio auto dirigido y dirigido: funcionan como proceso de adaptación y aprendizaje,  
analizan los cambios internos como respuesta a los cambios del entorno externo.  
3. Cambio revolucionario: es un proceso terapéutico, tiene su origen en el interior del  
grupo, con la interacción de sujetos integrados y de agentes externos, con el objetivo de  
mejorar la capacidad de adaptación del grupo o su nivel de integración.  
4. Cambio planificación y desarrollo: es organizado por fuerzas que pueden dirigirse o  
controlarse, y tiene su punto de partida en principios acerca de qué puede ser  
susceptible de manipulación y lo que no lo es.  
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Recepción: 28/03/2023 Aprobado: 04/07/2023  
5. Cambio seducción tecnológica: difusión de la innovación tecnológica, para instigar  
nuevas conductas, reexaminar su cultura actual y adoptar nuevos valores y  
presunciones.  
6. Cambio a través del escándalo y la explosión de los mitos: a medida que una  
organización madura, desarrolla una ideología y mitos sobre su manera de actuar, se  
forman las presunciones identitarias, una cultura que expresa lo que realmente acaece.  
7. Cambio acrecentamiento: se basa en los cambios constantes que se realizan como  
procesos internos y externos; sirven para encauzar la dirección a tomar por los directivos  
en la decisión de enfocar nuevas presunciones.  
8. Cambio persuasión coercitiva: se basa en renovar elementos de la vieja cultura que  
permanecen afianzados y no permiten lograr el cambio deseado.  
9. Cambio renovación: es una combinación de distintos mecanismos, engarzados en un  
programa de cambio de un directivo o un equipo de agentes de cambio.  
10.Cambio reorganización y renacimiento: da continuidad de una determinada cultura, o si  
esta queda destruida, el grupo de cambio procede a crear una cultura nueva.  
Los líderes constituyen un elemento imprescindible del cambio cultural en las  
organizaciones, entendido básicamente como la capacidad de transmitir valores a la  
organización, afianzar presunciones y la construcción de significados compartidos  
Principales resultados de la investigación  
En el nivel visible de la cultura en el indicador producciones y creaciones se evidenció  
que es necesario que el personal termine sus maestrías, doctorados, cambios de  
categorías, terminar de acreditar carreras, y lograr una categoría mayor para la FCSH.  
Hay voluntad de los profesores, de superarse y mejorar su desempeño profesional y  
con ello elevar la calidad del graduado. Una de las dificultades detectadas es que en  
las carreras no pedagógicas (Comunicación Social, Gestión Sociocultural para el  
Desarrollo y Derecho) existen pocos doctores en ciencias de la especialidad (Derecho  
que tiene una), ni hay ninguno superándose o con perspectivas de superación en estas  
ciencias.  
El entorno físico se encuentra parcialmente deteriorado, existen aulas con puertas en  
mal estado, faltan toma corriente e interruptores y hay cables con corriente al  
descubierto que pueden causar accidentes; faltan luminarias en aulas y departamentos;  
la pintura se encuentra parcialmente deteriorada y en algunos sitios existe escritura en  
paredes; la limpieza no es la adecuada, debido al escaso abastecimiento de agua. El  
mobiliario se encuentra en buen estado, aunque es insuficiente para la cantidad de  
docentes y estudiantes. La computadoras, monitores e impresoras en los  
departamentos no satisfacen las necesidades para complementar la preparación  
metodológica y científica de los docentes en busca de la calidad deseada del proceso  
docente educativo.  
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Número: 3  
Recepción: 28/03/2023 Aprobado: 04/07/2023  
El lenguaje escrito y hablado es centrado en la tarea, abierto, fluye desde los niveles  
superiores a los inferiores y viceversa, es claro, fluido y facilita el trabajo de los  
dirigentes, cuadros en los departamentos, docentes. Son escuchadas las opiniones y  
quejas y se tienen en cuenta. El clima laboral se considera satisfactorio, los directivos  
apoyan a los subordinados y viceversa. Existe integración, hay armonía y autonomía,  
los trabajadores conocen sus funciones, se promueve la participación y se colegian las  
ideas de todos en la planificación de metas laborales, política y objetivos.  
La conducta de los trabajadores es positiva, de enfrentamiento a las tareas y actuar  
consciente y espontáneo. La actuación de los estudiantes es buena, aunque se  
observan esporádicas acciones de indisciplinas como fumar, escuchan música por  
encima de los decibeles permitidos, o hablan en voz alta en pasillos y otros locales.  
Reciben el apoyo de directivos y docentes para realizar el trabajo y se sienten  
motivados por los grupos científicos estudiantiles, las tareas de impacto y sus prácticas  
laborales. Los empleadores manifiestan opiniones positivas sobre su preparación  
profesional.  
Existe la percepción de los trabajadores que las evaluaciones del desempeño son  
justas, equitativas y estimulan las conductas deseadas y se les reconoce el trabajo,  
aunque los estímulos no son suficientes. El liderazgo se considera participativo, los  
líderes son exigentes, pero flexibles y sensibles ante los problemas de sus  
subordinados.  
Los valores compartidos incorporados al actuar de los trabajadores son profesionalidad,  
patriotismo, honestidad, responsabilidad, honradez y compañerismo. En el caso de  
compromiso, espíritu de superación, sensibilidad ante los problemas, sentido de  
pertenencia y ética profesional se catalogan como valores deseados, pero aun no  
compartidos por todos. Respecto a esto hay diferencias entre los claustros que se  
unificaron. Existen insatisfacciones en cuanto a reconocer personalidades y logros de la  
FCSH. No existe un local donde se puedan obtener datos específicos que han marcado  
pautas en su historia y se muestra desconocimiento sobre su historia, héroes y  
personalidades. Referente a los ritos, mitos y ceremonias.  
Las presunciones o creencias que prevalecen respecto a la relación con el entorno es  
que existe armonía, pero no dominación o sumisión y que el cambio cultural es  
necesario para responder a las demandas de la sociedad. Consideran que la realidad,  
la verdad y lo que funciona bien, es determinado por consenso entre todos con la  
práctica diaria. Asimismo, se cree que las personas por naturaleza son buenas y  
perfectibles y que el ambiente en el que desarrollen el trabajo y la reacción que tengan  
al mismo influye en su conducta. Se piensa que los miembros de la FCSH son activos  
trabajan en equipo y se enfrentan a los problemas que se interponen para el logro de  
sus objetivos y que las relaciones humanas son cordiales, de afecto y cooperación,  
solidaridad y compañerismo.  
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Recepción: 28/03/2023 Aprobado: 04/07/2023  
El tipo de cultura actual es orientada a la tarea con un liderazgo firme, decisivo y justo,  
pero los trabajadores prefieren que sea orientada a las personas con mayor  
preocupación y sensibilidad por parte de los directivos a las necesidades materiales,  
espirituales y potencialidades de los subordinados. El estadio de crecimiento de la  
Cultura Organizacional es nacimiento y primeros años. La cultura es débil-funcional, los  
valores centrales no se encuentran totalmente y los procedimientos y estructuras están  
conformados por subculturas que aún se fusionan.  
Plan de intervención cultural  
La organización se encuentra en sus primeros años, por lo que se concibió el cambio  
como proceso dirigido, organizado por fuerzas internas que determinan las variables a  
manipular y las fuerzas y debilidades de la cultura y modificarlas si es necesario. Se  
aplicará desde septiembre de 2021 hasta julio de 2023.  
El objetivo general es fortalecer el cumplimiento de las funciones de la Cultura  
Organizacional de la institución y como objetivos específicos se trazaron los siguientes:  
1. Potenciar la participación de todo el colectivo en la vida organizacional.  
2. Socializar los componentes de la cultura organizacional entre todos los miembros  
de la facultad.  
3. Profundizar en el conocimiento de los elementos claves de la cultura  
organizacional de la entidad.  
El plan se concibe para intervenir y trazar acciones en las siguientes variables de la  
cultura organizacional:  
1. Mitos e Historias de la organización.  
2. Ritos y ceremonias de la organización.  
3. Creencias.  
4. Valores.  
5. Comunicación.  
6. Héroes y personajes destacados dentro de la organización.  
7. Normas de la organización.  
8. Identidad visual.  
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Principales acciones de intervención propuestas  
No  
Acciones  
Canal  
Participantes  
Ejecuta  
Fecha  
Constitución del equipo de historia  
para recopilar hechos fundacionales  
VD y J  
Dptos.  
1.  
Oral  
C/ dirección  
15/9/21  
y
actuales  
y
mantenerla  
actualizada.  
Elaboración del sistema de ritos y  
C/ dirección y  
trabajadores  
seleccionados  
Oral y  
escrito  
Consejodi  
recc.  
2.  
3.  
ceremonias,  
reglamentos.  
sus  
objetivos  
y
15/11/21  
Nov/21  
Sondeo de opinión sobre las  
creencias  
organización en torno  
funciones, las  
existentes  
en  
a
la  
las  
las  
Trabaja-  
dores por  
Dptos.  
Oral y  
escrito  
Trabajadores  
políticas,  
personas, los procedimientos y los  
servicios institucionales.  
Talleres de análisis sobre los  
4.  
5.  
valores  
organización.  
compartidos  
en  
la  
Oral  
Trabajadores  
J Dptos.  
VDIP  
Nov/21  
Oct/21  
Elaboración del plan de maestrías y  
doctorados para las especialidades  
no pedagógicas en coordinación  
con otras universidades.  
Decana  
Vicedecana  
J Dptos.  
Oral y  
escrito  
Elaboración  
bienvenida  
el  
para  
manual  
los nuevos  
de  
Prof.  
Prof. Carrera  
Comun. Social y  
Consejo Dirección  
ingresos con los reglamentos,  
valores código de ética  
Carrera  
Comun.  
Social  
6.  
7.  
8.  
Escrito  
Oral  
Ene/22  
y
profesional del trabajador de la  
Educación Superior.  
Actos de bienvenida a los nuevos  
trabajadores para socializar los  
valores, reglamentos y código de  
ética y responsabilizar al tutor con  
su formación profesional.  
Directi-  
vos  
A partir  
feb/22  
Trabajadores  
Trabajadores  
Otorgamiento de estímulos  
reconocimientos los que se  
destaquen por reflejar de manera  
ejemplar en su conducta los valores  
y
Boletín,  
radio  
base,  
intranet e  
internet  
a
Directi-  
vos y  
sindica-to  
A partir de  
sep/21  
y
constituyan paradigma para  
trabajadores y educandos.  
Página 302  
Universidad del siglo XXI y cultura organizacional de la Facultad de Ciencias Sociales y  
Humanísticas, Universidad de Las Tunas  
Maria de los Angeles Pérez Pérez  
Alain Rodríguez Cordero  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell  
Volumen: 15  
Número: 3  
Recepción: 28/03/2023 Aprobado: 04/07/2023  
Creación de un boletín digital  
mensual  
con  
los  
principales  
Prof.  
Carrera  
Comun.S  
ocial  
acontecimientos y logros de la Intranet e  
Directivos y  
trabajadores  
A partir de  
oct/21  
9.  
FCSH y destaque y reconozca los  
trabajadores que hayan sobresalido  
en su desempeño.  
internet  
Escrita  
Implementación de un buzón de  
opiniones, inquietudes, criterios y  
sugerencias para análisis por los  
directivos  
10.  
11.  
12.  
Trabajadores  
Decana  
Decana  
Oct/2021  
Oct/2021  
Habilitación de correo institucional  
para inquietudes, opiniones  
sugerencias de los trabajadores,  
estudiantes, padres y la comunidad.  
trabajadores,  
estudiantes,  
padres y  
y
Intranet e  
internet  
comunidad  
Creación del salón de la fama con  
fotos, historia y premios relevantes  
obtenidos en su trayectoria laboral y  
social por trabajadores destacados.  
Visual,  
audiovi-  
sual y  
Equipo  
historia  
FCSH  
C. Dirección  
C. Dirección  
Trabajadores  
Oct/2021  
Oct/2021  
Mensual  
escrito  
Compilación en formato plano y  
Secreta-  
ría  
docente  
13. digital, de las de las normas que  
rigen en la organización  
Escrito  
Escrito  
Depósito, en el buzón de opiniones,  
de criterios y sugerencias sobre  
Trabaja-  
dores  
14.  
alcances  
y
limitaciones de las  
normas que regulan la entidad.  
Empleo del logotipo de la FCSH en  
la papelería institucional, y en los  
espacios más representativos  
Directi-  
vos y  
trabaja-  
dores  
Directivos y  
trabajadores  
A partir de  
sep/21  
15.  
16.  
Visual  
Visual  
Mejoramiento del entorno visual:  
limpieza, decoración, ambiente y  
aspecto físico de bienes muebles e  
inmuebles.  
Directi-  
vos y  
trabaja-  
dores  
Directivos y  
trabajadores  
A partir de  
sep/21  
Precisiones finales  
La investigación reveló las fortalezas y limitaciones en los niveles de la Cultura  
Organizacional. Se evidenció que los trabajadores son activos, están comprometidos  
con el logro de los objetivos, prevalece el trabajo en equipo y avanzan en su  
crecimiento profesional, pero existen carencias en cuanto a la imagen visual, los valores  
compartidos, la formación doctoral en la especialidad en las carreras no pedagógicas y  
no son suficientemente conocidas la historia de la facultad, mitos, leyendas y  
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Universidad del siglo XXI y cultura organizacional de la Facultad de Ciencias Sociales y  
Humanísticas, Universidad de Las Tunas  
Maria de los Angeles Pérez Pérez  
Alain Rodríguez Cordero  
Alejandro del Cristo Rodríguez Morell  
Volumen: 15  
Número: 3  
Recepción: 28/03/2023 Aprobado: 04/07/2023  
personalidades destacadas. Con el propósito de contribuir a mejorar esta situación se  
elaboró un plan de intervención cultural que contribuye a fortalecer los niveles de la  
Cultura Organizacional y la funcionalidad de la Cultura Organizacional de la facultad.  
Referencias  
Alabart, Y. (2011). Modelo Metodológico para el diagnóstico de la Cultura  
Organizacional. Ciencia y Tecnología, (1, abril – septiembre), 11 – 22. La  
Habana.  
Andrade, H. (2020). La Comunicación en las organizaciones. México: Trillas.  
Andrey, J. y Vargas, J. (2020). Desafíos y tendencias del siglo XXI en la educación  
superior. Revista de Ciencias Sociales, 26, 1-10. Universidad del Zulia  
Venezuela.  
Costa, J. (2001). Imagen corporativa del siglo XXI. Argentina: La Crujía. Ediciones  
Buenos Aires.  
Harrison, R. (2018). Model of culture-research-methodology. E. U.: Harvard Business  
Review.  
Partido Comunista de Cuba (PCC, 2021). Lineamientos de la política económica y  
social del Partido y la Revolución para el período 2021-2026. La Habana: Autor.  
Pérez, M. de los Á., Rodríguez, A. del C. y Álvarez, F. G. (2022). Comunicación y  
postmodernidad. Opuntia Brava, 14(4), 231-243.  
Schein, E. (2006). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica. La  
Habana: Félix Varela.  
Tomás, M. (2023). El cambio de cultura en las universidades del siglo XXI. Recuperado  
de https://raco.cat/index.php/Educar/article/view/20748  
Tünnermann, C. (2023). Los desafíos de la universidad en el siglo XXI. Recuperado de  
https://www.aidtss.org/los-desafios-de-la-universidad-en-el-siglo-xxi  
Villafañe, J. (1999). La gestión profesional de la Imagen Corporativa. Madrid: Ediciones.  
Pirámide S.A.  
Página 304