Trasformación digital en Instituciones Públicas de Educación Superior: la experiencia en la Escuela  
Superior Politécnica del Litoral (ESPOL)  
Carlos Iván Rivera Naranjo  
Karolina Dayanne Letamendi Amaya  
Fernando José Zambrano Farías  
Volumen: 15  
Número: 2  
Recepción: 31/10/2022  
Aprobado: 16/03/2023  
Trasformación digital en Instituciones Públicas de Educación Superior: la  
experiencia en la Escuela Superior Politécnica del Litoral (ESPOL)  
Digital Transformation in Public Higher Education Institutions: the experience at  
the Escuela Superior Politecnica del Litoral  
Carlos Iván Rivera Naranjo1 (cirivera@espol.edu.ec) (https://orcid.org/0000-0003-4194-1387)  
Karolina Dayanne Letamendi Amaya2 (kadaleta@espol.edu.ec) (https://orcid.org/0000-  
0002-9791-5236)  
Fernando José Zambrano Farías3 (fezambranofa@uide.edu.ec) (https://orcid.org/0000-0001-  
6384-3353)  
Resumen  
La digitalización iniciada en la Tercera Revolución Industrial como proceso de  
transformación social se ha visto acelerada en la actualidad por la aparición de la  
pandemia de COVID-19, emergiendo así, un nuevo ecosistema tecnológico que se  
caracteriza por la innovación, la automatización de los procesos, la agilidad, flexibilidad,  
la conectividad y el trabajo en red que algunos autores caracterizan como Cuarta  
Revolución Industrial; la cual tiene importantes consecuencias, tanto para las  
organizaciones públicas, como para las privadas. El presente estudio describe el  
proceso de transformación digital iniciado en el área de Recursos Humanos de una  
institución de educación superior pública de Ecuador, la Escuela Politécnica del Litoral  
(ESPOL). El enfoque metodológico se fundamenta en el estudio de caso, contrastando  
los hallazgos con la revisión literaria, haciendo el análisis desde una perspectiva  
cualitativa. Se pretende, no solo describir el proceso de digitalización en el área  
indicada, sino demostrar que este proceso va más allá de la incorporación de  
tecnología, se trata de la transformación cultural de la organización.  
Palabras claves: transformación digital, educación superior, recursos humanos,  
innovación, sector público.  
Abstract  
The digitalization initiated in the Third Industrial Revolution as a process of social  
transformation has been accelerated today by the emergence of the COVID-19  
pandemic, thus emerging a new technological ecosystem characterized by innovation,  
process automation, agility, flexibility, connectivity and networking that some authors  
characterize as the Fourth Industrial Revolution; which has important consequences for  
both public and private organizations. This study describes the digital transformation  
1
Magister en Administración y Dirección de Empresas. Profesor-Investigador. Escuela Superior Politécnica del  
Litoral. Ecuador.  
2 Magister en Finanzas. Profesor-Investigador. Escuela Superior Politécnica del Litoral. Ecuador.  
3
Doctor en Ciencias Económicas, Empresariales y Jurídicas. Profesor-Investigador. Universidad Internacional del  
Ecuador. Universidad de Guayaquil. Ecuador.  
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Número: 2  
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Aprobado: 16/03/2023  
process initiated in the Human Resources area of a public higher education institution in  
Ecuador, the Escuela Politécnica del Litoral (ESPOL). The methodological approach is  
based on the case study, contrasting the findings with the literature review, making the  
analysis from a qualitative perspective. It is intended not only to describe the digitization  
process in the indicated area, but to demonstrate that this process goes beyond the  
incorporation of technology, it is about the cultural transformation of the  
organization.Key words: Digital transformation, higher education, human resources,  
innovation, public sector.  
Antecedentes  
La transformación digital implica, tanto una sustitución de tecnologías como la  
incorporación de nuevos procesos. Gong y Ribiere (2021) la definen como un cambio  
fundamental, que opera en lo funcional y lo estructural, con la adopción de tecnologías  
digitales que crean un nuevo valor. El mundo atraviesa una transición como resultado  
del avance acelerado de la tecnología y la digitalización es el patrón tecnológico  
dominante en la sociedad (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y  
Desarrollo, 2019).  
Los gobiernos no son ajenos a la transformación digital, la realidad actual los ha  
obligado a asumirla dentro de su cotidianidad. El teletrabajo y la atención remota  
generan la expectativa de disponibilidad permanente en los ciudadanos, los cuales  
demandan acceso personalizado a los servicios gubernamentales. Las instituciones  
públicas están obligadas a seguir las tendencias de la industria, implementar nuevas  
tecnologías, crear procesos internos para responder más rápido a los ciudadanos  
(Mergel y otros, 2018).  
La transformación digital en el sector público significa nuevas formas de trabajar e  
innovar, construir nuevos servicios y relaciones (European Comission, 2013).  
Diferentes gobiernos alrededor del mundo consideran la transformación digital como  
una estrategia para mejorar el rendimiento del servicio, mejorar la experiencia del  
ciudadano, agilizar las operaciones, ser más rápidos en sus respuestas, crear nuevos  
modelos de negocio, y lograr objetivos, tales como incrementar transparencia y  
satisfacción ciudadana (Curtis, 2019).  
Los cambios que trae la digitalización se manifiestan en los distintos ámbitos sociales, a  
nivel de las empresas, a nivel de los gobiernos, en el sector salud, en educación, entre  
otros. Con respecto a las instituciones de educación superior, la sociedad espera que  
ellas motoricen la digitalización y establezcan procesos más ágiles y fáciles de realizar,  
eliminando burocracia en papel (Almaraz, Maz y López, 2016).  
En la literatura latinoamericana no es abundante la evidencia empírica sistematizada  
sobre los mecanismos y formas que las administraciones públicas emplean para  
abordar los proyectos de transformación digital y los resultados esperados (Mergel y  
otros, 2019). En tal sentido, se ha planteado con esta investigación responder a ¿Cómo  
las instituciones públicas de educación superior del Ecuador están incorporando la  
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transformación digital para cumplir con las expectativas de sus clientes y cuál es el  
impacto que ésta genera en sus operaciones?, lo cual coadyuvará a una mayor  
comprensión sobre la transformación digital en las instituciones gubernamentales.  
Para obtener respuesta al planteamiento realizado, se expone el caso de estudio de la  
unidad de recursos humanos de una universidad pública de Ecuador (ESPOL) ubicada  
en el puesto 82 del QS Latin America University Rankings 2022. El objetivo de esta  
investigación es demostrar que la transformación digital genera un impacto positivo no  
solo en la optimización de los procesos, sino que incide en la cultura organizacional. El  
marco epistemológico subyacente se basa en los aportes que hiciera Carlota Pérez  
(2010) sobre Revoluciones Tecnológicas y Paradigmas Tecnoeconómicos.  
Este artículo está estructurado de la siguiente manera. Luego de una breve  
introducción, se presenta una revisión de literatura en la cual se muestran varios  
conceptos relacionados a la innovación, transformación digital, y modelos aplicables al  
estudio. Después, en la tercera sección, se detalla la metodología de investigación  
seleccionada, la cual será aplicada en la sección 4, donde se muestra el caso de  
estudio. En la siguiente sección, se discuten los resultados obtenidos y la respuesta a la  
pregunta de investigación planteada inicialmente. Finalmente, se presentan las  
conclusiones del artículo, recomendaciones y limitaciones del estudio, en la sección 6.  
Revisión literaria  
Al hablar de digitalización y de innovación es necesario ubicarnos en un marco  
conceptual que permita la comprensión de la importancia de ambas para el desarrollo  
económico y social. La innovación se constituye en un espacio significativo para  
estudiar el cambio técnico en convergencia con la tecnología, la economía y el contexto  
socioinstitucional (Pérez, 2010). Los nuevos sistemas tecnológicos no solo modifican el  
espacio de negocios, sino también el contexto institucional e incluso la cultura en la cual  
tienen lugar. El surgimiento de un nuevo paradigma tecnológico transforma la manera  
como se organizan las empresas, negocios e instituciones, de allí que la digitalización  
imponga nuevos mecanismos y procesos dentro de las organizaciones. Para  
comprender el proceso de transformación digital se hace necesario dilucidar algunos  
conceptos que le son conexos.  
Uno de los conceptos que se encuentran en la literatura y que están asociados a la  
digitalización es sin duda, la innovación, algunos relacionan el término con la creación  
de algo nuevo o la aplicación de algo existente en nuevos lugares, donde no ha sido  
visto o utilizado antes (Obwegeser y Müller, 2018). Las innovaciones pueden ser el  
resultado del desarrollo de nuevos productos o servicios, es decir, algo que no existía  
antes, pero, por otro lado, la innovación puede ser algo nuevo para ciertas  
organizaciones a pesar de ya estar en uso en otros sitios.  
Otros autores como, Knutsson y Thomasson (2013) argumentan que “la innovación no  
tiene que ser una nueva tecnología o algo completamente nuevo, puede ser una nueva  
forma de hacer las cosas o de difundir y adoptar nuevas ideas” (p. 242). Dentro de la  
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misma línea, Uyarra y Flanagan (2010) coinciden en diferenciar entre, crear nuevos  
productos, procesos o sistemas, y productos adaptables, que indica la difusión de  
soluciones existentes en nuevos dominios o ubicaciones (por ejemplo, países u  
organizaciones). Asimismo, investigadores como: Edquist y Zabala-Iturriagagoitia  
(2012) basan su comprensión de innovación, tanto en nuevos desarrollos como la  
difusión y adopción de soluciones existentes; planteando desafíos para profesionales  
en la planificación, el seguimiento y la evaluación de los esfuerzos de innovación.  
La innovación se aplica en todos los ámbitos, incluido el sector público y el sector  
educativo. Desde el punto de vista corporativo la innovación requiere interacciones  
entre varios actores como personas con diferentes conocimientos, habilidades,  
perspectivas y estilos de resolución de problemas (Luo y otros, 2021). Los estudios de  
la innovación han mostrado que la introducción del cambio técnico no es producto del  
azar, sino que depende del rumbo previo (path dependent) e interactúa con  
innovaciones agrupadas en sistemas, las cuales, a su vez, se interconectan en  
revoluciones (Pérez, 2010). Es así como, la digitalización la podemos concebir como  
patrón dominante en la Cuarta Revolución Industrial, cuyo impacto terminará  
transformando toda la economía, pudiendo elevar los niveles de productividad.  
Para llegar a la digitalización de procesos, previamente existió una transformación  
digital, término que comenzó a utilizarse a partir de la Tercera Revolución Industrial, se  
ha consolidado en la actualidad, y forma parte de la sociedad a tal medida, que la  
tecnología de la información y la comunicación (TIC) juegan un papel fundamental en el  
desarrollo de la misma (Musik y Bogner, 2019). De acuerdo con varios autores, el  
mundo se encuentra en la Cuarta Revolución Industrial (Morgan, 2019), la sociedad  
actual está experimentando una constante transformación que implica cambios en  
todos los ámbitos.  
La transformación digital va mucho más allá de la incorporación de tecnología digitales  
(Singh y Hess, 2017), ella incluye cambios significativos a través de información/análisis  
de datos, comunicación, ciencias informáticas y tecnologías de conectividad (Vial 2019).  
Siguiendo un punto de vista parecido, Alunni y Llambías (2018) citan que la  
transformación digital es la reinvención del negocio, utilizando la tecnología para dar  
mejor servicio a empleados y clientes.  
Desde el punto de vista empresarial, es importante que la estrategia digital se vincule  
con la creación de valor comercial, aumentando el impacto en el rendimiento de la  
estrategia de transformación digital más allá de eficiencias y productividad, impulsando  
una ventaja competitiva y siendo una estrategia de diferenciación (Bharadwaj y otros,  
2013). Entonces, se comprende que transformación digital es ese salto entre la  
adopción tecnológica y la reinvención de procesos dentro de cualquier organización  
(Vacas, 2018). En el sector público, la digitalización está encaminada a crear valor,  
reflejado en la calidad de los servicios que se prestan a la ciudadanía.  
La digitalización implica un cambio fundamental en las estructuras, procesos y/o cultura  
de las organizaciones del sector público, va más allá de una simple mejora, se trata de  
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involucrar las estructuras organizacionales de las agencias, las relaciones  
administrativas entre los usuarios de los servicios públicos y las organizaciones que los  
brindan, lo cual implica cambios en la cultura burocrática y las relaciones externas entre  
agencias (Pollitt y Bouckaert, 2017). Se requieren organizaciones públicas que vayan  
más allá de los resultados y generen valor público (Moore, 1995), a través de una  
gestión pública ágil, abierta y efectiva; tomando en cuenta que los cambios son mucho  
más acelerados que las actualizaciones normativas.  
El estado o gobierno desempeña un rol indispensable en el desarrollo de economías  
innovadoras fundamentadas en el uso intensivo de la tecnológica, actuando como  
fuerza de cambio, no solo eliminando el riesgo, sino también liderando el camino de  
innovación y transformación digital, como lo ilustran los casos de Estados Unidos, Brasil  
y China (Mazzucato, 2019). Sin embargo, muchas veces los gobiernos no están claros  
en ese rol y las leyes que rigen las instituciones públicas, no se corresponden con la  
velocidad de los cambios tecnológicos y la transformación digital, la prestación de  
servicios, el intercambio de información y la cooperación entre organizaciones (Gong,  
Yang y Shi, 2020).  
A pesar de la normativa legal restrictiva, las organizaciones públicas están llamadas a  
resolver los requerimientos de los ciudadanos. Los estados han propuesto el ‘Gobierno  
Electrónico’ como cambio de paradigma para gestionar la administración pública. La  
pandemia del COVID-19 dejó en evidencia la necesidad de agilizar, optimizar,  
flexibilizar, transparentar y abaratar procesos y/o actividades del sector público. Los  
ciudadanos demandan servicios públicos eficientes, las administraciones deben acercar  
el ciudadano al Estado, garantizar la participación ciudadana con mayor calidad, lo que  
conlleva a un incremento en el uso de tecnologías de la información y la comunicación  
(TIC) por parte del Gobierno (Layne y Lee, 2001). La incorporación de las TIC permite a  
las entidades públicas mejorar, tanto la atención al ciudadano como sus procesos  
internos, esto ha dado lugar al denominado ‘e-Gobierno’ (Schaupp y otros, 2010).  
De acuerdo con Medina y otros (2013), la definición de e-Gobierno, suele tener dos  
puntos de vista, la primera; se refiere al uso de la tecnología en el intento de mejorar el  
acceso y distribución de información a la ciudadanía, empleados y otras organizaciones  
gubernamentales (Layne y Lee, 2001), mientras que el segundo enfoque, se define al e-  
Gobierno como una nueva forma de organizar la administración del sector público para  
aumentar eficiencia, transparencia, accesibilidad y capacidad de respuesta a través del  
uso de las TIC (Rivera, 2006). A los efectos de esta investigación conjugar ambas  
posturas resulta significativo para explicar el impacto de la digitalización en el sector  
público.  
En los temas vinculados a los procesos de innovación, la cultura organizacional  
constituye un tema central, la misma hace referencia a los valores compartidos,  
creencias y normas que tienen los miembros de la organización. La cultura  
organizacional también desempeña un papel importante a la hora de moldear y  
promover la innovación (Acosta, 2015). Estos elementos son fundamentales para que la  
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organización o empresa puedan alcanzar sus objetivos y metas. Es fundamental que la  
estrategia y la cultura organizacional estén alineadas.  
La cultura organizacional bien definida puede añadir valor, de lo contrario puede incidir  
en los costos. Se puede decir que las organizaciones deben plantearse el desarrollo de  
una cultura cimentada en el impulso de una innovación abierta a las nuevas tendencias  
con visión a largo plazo y anclada a los valores que le son intrínsecos, fomentando un  
clima que potencie el trabajo colaborativo en equipo, lo cual incidirá de forma positiva  
en la creación de valor. Esta afirmación es válida, tanto para las empresas en el sector  
privado, como para las organizaciones e instituciones del sector público.  
La gestión estratégica de los recursos humanos consiste en el conjunto de decisiones y  
acciones directivas en el ámbito organizacional que influyen en las personas, que busca  
el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las  
estrategias organizacionales, teniendo en cuenta las interacciones con el entorno  
(Cuesta, 2009). El rol del talento humano como estrategia para mejorar la capacidad  
innovadora sostenible de las empresas en los países en desarrollo resulta fundamental  
para Álvarez y Bernal (2017). Estos autores sostienen que en los países en desarrollo  
se le brinda más importancia al uso de la tecnología que al potencial humano,  
resultando esto en un obstáculo a la hora de implementar programas como la  
digitalización, la cual debe contar con procesos ágiles y con un talento humano alineado  
con el desarrollo de los cambios, capaz de trabajar de forma colaborativa, mediante la  
construcción de redes y alianzas.  
Metodología  
La presente investigación se basó en una metodología cualitativa. Se analizó el proceso  
de transformación digital que se realizó en la unidad de recursos humanos de la  
ESPOL. Esta revisión contiene las siguientes etapas: (i) Examen de la situación actual  
del departamento de recursos humanos, en cuanto a gestión de procesos y manejo de  
tecnologías de información, a través de la metodología de análisis FODA (Fortalezas,  
Oportunidades, Debilidades y Amenazas) (Moral y otros, 2014); (ii) Definición del  
problema del área; (iii) Propuesta de Cadena de Valor y Mapeo de Procesos y  
Subprocesos; (iv) Identificación y definición de requerimientos de automatización de  
procesos y; (v) Análisis de los resultados del proceso de transformación digital del área.  
La metodología propuesta nace del marco teórico que presenta Gong, Yang y Shi  
(2020) para entender la transformación digital, en su estudio expresa que el marco de  
diamante propuesto por Leavitt (1965) proporciona la visión conceptual más reconocida  
de las organizaciones como sistemas con cuatro elementos: actores, estructura, tareas  
y tecnología, que se utilizan como base para analizar el impacto de las tecnologías en  
los cambios de la organización.  
Siguiendo el desarrollo y la aplicación de este marco, "actores" y "tareas" han sido  
renombrados como "personas" y “proceso”, entendiendo que proceso está implicado  
con cultura organizacional, pues los mismos se desarrollan en una cultura determinada  
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(Vidgen y otros, 2017). Los elementos de este marco, se encuentran interrelacionados y  
son interdependientes, por lo que cualquier cambio en un elemento puede afectar a los  
demás elementos; por lo tanto, se requiere un equilibrio completo para lograr un cambio  
efectivo en la organización, considerando que cada elemento tiene sus propias  
estrategias de cambio asociadas (Gong, Yang y Shi, 2020).  
Caso de estudio: Unidad de Talento Humano-Escuela Superior Politécnica del  
Litoral (ESPOL)  
El caso de estudio fue realizado a través de la experiencia del proceso de  
transformación digital de la unidad de recursos humanos de una universidad pública del  
Ecuador (ESPOL). Esta institución fue creada el 29 de octubre de 1958, mediante  
Decreto Ejecutivo N° 1664 expedido por el presidente de la República, Dr. Camilo  
Ponce Enríquez, en respuesta a la gran demanda de diferentes sectores que requerían  
educación especializada que contribuyera al desarrollo social y económico del país.  
La ESPOL, de acuerdo con el Informe de Rendición de Cuentas del año 2019, cuenta  
con una población de 10.254 estudiantes de grado dentro de sus 32 carreras vigentes,  
y 1.345 estudiantes de posgrado. En este mismo año, el claustro académico estuvo  
conformado por 967 personas (profesores y personal de apoyo académico). De estos,  
222 son profesores titulares, 560 son profesores no titulares y 185 son personal de  
apoyo académico. Referente a la distribución de servidores y trabajadores, ESPOL  
contó con 759 servidores y trabajadores.  
Conforme a la Estructura Estatutaria de Gestión Organizacional por procesos de la  
Escuela Superior Politécnica del Litoral, la Dirección de Talento Humano es una  
subunidad de la Gerencia Administrativa, órgano habilitante de apoyo en la Gestión  
Administrativa de la institución.  
De acuerdo con Martínez del Río y otros (2013), la relación entre clientes y proveedores  
favorece la introducción de innovaciones y mejoras que generan ventajas competitivas  
y/o diferenciación, facilitando la adaptación mutua de los productos y procesos internos,  
resultando en incrementos de la eficiencia a lo largo de la cadena de valor.  
Considerando lo señalado por el autor, la IES, objeto de este estudio, ejecutó un plan  
de medición del nivel de calidad de servicio por áreas, a través del cual recibió  
retroalimentación sobre el desempeño y oportunidades de mejora de los servicios  
prestados por las diferentes unidades administrativas de la institución durante el año  
2019.  
Dentro de los resultados obtenidos del levantamiento de información, se evidencia que  
la unidad de recursos humanos obtuvo una de las puntuaciones más bajas con relación  
al cumplimiento de las expectativas de sus clientes. Entre las observaciones más  
destacadas, los usuarios solicitaron la automatización de procesos y menor tiempo de  
respuesta; por consiguiente, la máxima autoridad de la universidad solicitó el inicio del  
proceso de transformación digital de la dirección de recursos humanos, a partir del mes  
de julio de 2020.  
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Como parte inicial del proceso de transformación digital, se realizó un examen de la  
situación actual del departamento de recursos humanos, en cuanto a gestión de  
procesos y manejo de tecnologías de información, a través de la metodología de  
análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) (Moral y otras,  
2014). Este análisis fue obtenido del Plan de Acción de la Unidad, presentado por la  
Dirección ante la máxima autoridad de la universidad en el mes de julio del 2020. A  
continuación, se detallan los resultados:  
Fortalezas:  
Talento multidisciplinario.  
Alto conocimiento operativo  
Infraestructura física adecuada para el desarrollo de actividades.  
Oportunidades:  
Mejora del clima laboral.  
Equipo de trabajo tecnológico capaz de desarrollar sistemas acordes a la  
necesidad de la unidad.  
Equipo de trabajo especializado en el diseño de procesos.  
Atender procesos de forma automatizada.  
Mejorar los tiempos de entrega del servicio con calidad.  
Crear confianza en los productos que se entregan.  
Contribuir con el mejoramiento de la eficacia y eficiencia institucional.  
Debilidades:  
Ausencia de lineamientos o procesos.  
Desconocimiento de funciones y responsabilidades.  
Sistema Informático de Talento Humano desactualizado.  
Desconfianza del usuario externo acerca de los servicios que se brindan.  
Debilidad en la comunicación.  
Ejecución de actividades manuales.  
Reproceso de actividades.  
Duplicidad de información.  
Falta de guía o liderazgo interno.  
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Ausencia de trabajo en equipo.  
Baja iniciativa de personal.  
Amenazas:  
Disponibilidad de presupuesto limitada.  
Cambios en la normativa pública que afecte las actividades institucionales.  
Bajo rol de direccionamiento.  
Luego del análisis FODA, se procedió a identificar el problema del área, con base en  
reuniones con los colaboradores del departamento, planteando lo siguiente:  
El departamento de recursos humanos carecía de información actualizada, su sistema  
informático no era capaz de responder a tiempo a los requerimientos de unidades  
internas y externas a la institución, los tiempos de espera eran mucho mayor al  
esperado o requerido, lo que ocasionaba el retraso en toma de decisiones e inclusive  
toma errónea de decisiones que afectaban los objetivos de la organización, debido a la  
poca claridad de la información proporcionada.  
Del análisis de la matriz FODA resaltan la desactualización del sistema informático  
conjugado con la ejecución de procesos manuales que ocasionaban en muchos casos  
la duplicidad de información, incidiendo esto en un bajo índice en la comunicación que  
repercutía en las capacidades para trabajar en equipo. Esta situación planteaba un  
desafío, mejorar los procesos e incidir en la cultura organizacional para potenciar las  
habilidades de los profesionales de la respectiva unidad y así brindar un mejor servicio  
a los usuarios.  
En base al problema planteado y la información recopilada sobre las funciones del  
departamento, se propuso una Cadena de Valor y Mapeo de Procesos y Subprocesos  
(Figuras 1, 2, 3, 4 y 5), con el fin de que la dirección realice una asignación correcta de  
actividades entre el personal y los procesos sean el punto de partida para la  
automatización y mejora de sistemas.  
Figura 1. Propuesta de Mapa de Procesos de área de recursos humanos  
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Figura 2. Propuesta de Subprocesos Estratégicos de área de recursos humanos  
Figur  
a 3. Propuesta de Subprocesos Operativos de área de recursos humanos  
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Figura 4. Propuesta de Subprocesos de Apoyo de área de recursos humanos  
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Figura 5. Propuesta de Organigrama de área de recursos humanos  
Una vez ea, se  
identificaron necesidades de automatización, que fueron tratadas con el personal de  
desarrollo tecnológico, y se han implementado a lo largo del tiempo, incluso se siguen  
ejecutando de acuerdo con el cronograma planteado.  
Resultados  
Desde el mes de agosto 2020 hasta el mes de marzo 2021, el área de recursos  
humanos de la ESPOL ha trabajado en conjunto con el departamento de tecnologías,  
logrando automatizar los siguientes procesos o procedimientos administrativos:  
Contratación de personal docente y administrativo, desde la solicitud de  
contratación hasta la firma de manera electrónica del contrato; incluye la  
generación masiva de contratos, a través de sistemas.  
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Solicitud de vacaciones, permisos y licencias del personal docente y  
administrativo.  
Formulario de Gastos Personales para todo el personal de la institución  
(administrativo y docente).  
Solicitud de acumulación y/o mensualización de décimos.  
Emisión de certificados laborales.  
Actualización de datos personales del personal de la institución.  
A su vez, se ha logrado generar reportes con información más confiable permitiendo  
atender solicitudes en menor tiempo. Como una institución del Estado está sujeta a  
regulaciones estrictas y al escrutinio público, es crucial mantener la información  
actualizada y verídica, considerando el impacto que puede tener en la organización.  
Con el fin de evaluar el impacto del proceso de transformación digital del área de  
recursos humanos se ha analizado la propuesta de Peng & Cai (2008) en el que se  
analizan tres criterios específicos de medición de impacto: calidad, eficiencia y  
efectividad del servicio.  
A continuación, se detalla el análisis del impacto del proceso de transformación digital  
del área de recursos humanos de la universidad pública objeto de estudio:  
Eficiencia, los procesos internos del departamento se están actualizando y se  
están elaborando manuales de procesos y manuales de usuario para las nuevas  
opciones del sistema; logrando mejora de las capacidades de innovación y el  
entorno operativo.  
Efectividad del servicio y oportunidades externas, se han disminuido los tiempos  
de respuesta tanto de clientes internos como externos.  
Calidad, la información obtenida del sistema tiene un menor margen de error y  
las actividades del personal se encuentran definidas lo que permite la  
especialización en ciertas tareas.  
Como evidencia del impacto positivo de la transformación digital, a inicios del año 2021,  
la universidad realizó la medición del nivel de calidad de servicio por áreas durante el  
año 2020 mediante una encuesta sobre el desempeño y oportunidades de mejora de  
los servicios prestados por los diferentes procesos y departamentos, y el área de  
recursos humanos mejoró considerablemente su calificación respecto al año 2019.  
En resumen, el personal de la institución valora positivamente la integración de la  
tecnología en los procesos de recursos humanos y reconocen la importancia de las  
competencias digitales en la organización.  
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Trasformación digital en Instituciones Públicas de Educación Superior: la experiencia en la Escuela  
Superior Politécnica del Litoral (ESPOL)  
Carlos Iván Rivera Naranjo  
Karolina Dayanne Letamendi Amaya  
Fernando José Zambrano Farías  
Volumen: 15  
Número: 2  
Recepción: 31/10/2022  
Aprobado: 16/03/2023  
Consideraciones finales  
Con base en el impacto positivo que tuvo la transformación digital del área de recursos  
humanos, esta no puede seguir siendo considerada una opción para las demás áreas  
de la universidad. La necesidad de innovación acogiendo la digitalización está presente  
en la ejecución de todos los procesos y los usuarios internos y externos, expresan la  
inconformidad de continuar con procesos de trabajo obsoletos.  
Por lo tanto, se exhorta a analizar los puntos críticos de cada proceso de la institución y  
analizar la posibilidad de integrar la tecnología para mejorar el funcionamiento operativo  
interno y de esta manera aumentar la satisfacción del cliente.  
Finalmente, para el desarrollo del proceso de transformación digital se recomienda  
plantear una estrategia centrada en las personas, incluirlas en los diferentes procesos,  
ejecutar planes de capacitación, involucramiento, comunicación y acompañamiento. Es  
importante tener en cuenta que los colaboradores son claves en el proceso y en  
ocasiones, requieren de apoyo y seguimiento.  
La transformación digital es mucho más que tecnología, y las personas, procesos y  
estructura de organización juegan un papel clave que puede acelerar o frenar el  
proceso (Alunni & Llambías, 2018) y de la misma manera, la comunicación,  
capacitación, alineación y liderazgo son pilares necesarios para afrontar el cambio.  
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